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Je m’investirai pour tous les sougris

1 décembre 2012

PERSONNALITES Politiques

Je m'investirai pour tous les sougris  dans PERSONNALITES Politiques belakhadar-mohamedNouveau commentaire sur l’article #17025 « | بلخادم ينهزم في عقر داره  « 
Auteur    : MBELAKHDAR
E-mail    : safety1@hotmail.fr

Madame, Monsieur,

Les élections A.P.C et A.P.W ont rendu leur verdict. Je souhaite bonne chance à mes amis  vainqueurs  du RND et mille mercis aux électeurs de Sougueur.
De la campagne électorale, je retiendrai trois éléments :

la qualité de notre projet, la force de votre soutien et la dynamique nouvelle qui s’est engagée.
Je remercie sincèrement les  électeurs des 15 centres qui sont pour le changement  un changement vers une ville meilleure.
Beaucoup ont reconnu que, de tous les candidats, nous avons fait les propositions les plus cohérentes et bâtir le meilleur projet de développement pour un territoire qui en a bien besoin, localement notre projet et notre démarche ont rencontré un soutien populaire important.
Avec 11217 voix, 13 sièges vous nous avez placés largement en tête sur le canton et la communauté de Sougueur.ce qui traduit un fort besoin de changement. De bons scores ont été réalisés; je suis également très touché de la confiance des habitants de Sougueur.
Sans votre soutien constant, actif et déterminé, rien de tout cela n’aurait été possible.
Avec vous, tout devient possible demain car nous sommes au début d’un chemin. Vous avez donné au projet que nous avons construit ensemble une dynamique qui doit se poursuivre.

Dès aujourd’hui, je continue à m’investir pour tous les habitants et pour ce territoire auquel je crois passionnément. Bonnes chance .BARAKA ALLAH FIKOUM AJMAINE !

MBELAKHDAR

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http://sougueur2demain.unblog.fr/2012/12/01/%d8%a8%d9%84%d8%ae%d8%a7%d8%af%d9%85-%d9%8a%d9%86%d9%87%d8%b2%d9%85-%d9%81%d9%8a-%d8%b9%d9%82%d8%b1-%d8%af%d8%a7%d8%b1%d9%87/#comments

À propos de Artisan de l'ombre

Natif de Sougueur ex Trézel ,du département de Tiaret Algérie Il a suivi ses études dans la même ville et devint instit par contrainte .C’est en voyant des candides dans des classes trop exiguës que sa vocation est née en se vouant pleinement à cette noble fonction corps et âme . Très reconnaissant à ceux qui ont contribué à son épanouissement et qui ne cessera jamais de remémorer :ses parents ,Chikhaoui Fatima Zohra Belasgaa Lakhdar,Benmokhtar Aomar ,Ait Said Yahia ,Ait Mouloud Mouloud ,Ait Rached Larbi ,Mokhtari Aoued Bouasba Djilali … Créa blog sur blog afin de s’échapper à un monde qui désormais ne lui appartient pas où il ne se retrouve guère . Il retrouva vite sa passion dans son monde en miniature apportant tout son savoir pour en faire profiter ses prochains. Tenace ,il continuera à honorer ses amis ,sa ville et toutes les personnes qui ont agi positivement sur lui

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4 Réponses à “Je m’investirai pour tous les sougris”

  1. MBELAKHDAR Dit :

    Thème 1: Connaissance de soi et des autres

    Volume horaire : 6heures

    Contenu du Programme

    1) ELEMENTS DE LA PERSONNALITE.

    Aperçus :
    Les conduites humaines sont le produit du tissu culturel et social. Elles dépendent, en leur fond, du legs psychique de ceux qui nous ont fait naître et être. Ainsi la personnalité se manifeste au sujet à travers l’image qu’il a de lui-même (représentation de soi), à travers ses émotions, ses fantasmes (dimension inconsciente), et sa vie imaginaire (dimension consciente). Elle se manifeste aux autres par les comportements, les expressions somatiques et par les productions langagières, de lui-même. La personnalité regroupe tout un ensemble d’attributs qui se rattachent à une identité : ce que je dis, ce que je lis, ce que j’écoute, ce que j’aime.

    Définition :
    Ensemble des comportements adoptés par un individu particulier dans différentes situations.
    .Le concept peut revêtir différents sens. Il peut désigner le pouvoir qu’a un homme de se connaître et de s’affirmer comme un sujet un et permanent de sa propre vie. Ce pouvoir ne peut être entièrement acquis qu’à partir du moment où le sujet devient capable de comprendre qu’il est le seul à pouvoir éprouver et connaître sa propre conscience vécue, et où il peut ainsi comprendre distinctement la différence entre le sens du pronom « je », et celui des pronoms « tu » ou « il ». En un sens plus large, la personnalité désigne toute individualité humaine considérée dans sa totalité, c’est-à-dire considérée à la fois dans sa totalité à un moment donnée et dans les rapports étroits qu’elle soutient avec la portion déjà écoulée de l’histoire qui est la sienne, c’est-à-dire avec l’ensemble des façons d’être successives qui ont été tour à tour les siennes à chacun des moments déjà vécus par elle de son histoire. Le mot enfin peut avoir un sens restreint : il peut désigner un homme qui a pour caractère d’avoir développé à la fois son aptitude à vouloir par lui-même et son aptitude à discerner et à apprécier par lui-même ce qui a une valeur :

    D’une façon générale sur le plan relationnel le P.A.P.C. doit tenir compte des éléments suivants :

    -Créer la motivation par son implication personnelle.

    -Favoriser les échanges et les consensus.

    -Donner confiance, encourager.

    -Clarifier et dénouer les conflits émergeants.

    C’est un Etat d’Eprit

    Qui génère une culture

    Ensemble de valeurs

    D’Images symboliques

    D’Habitudes et de normes

    Qui influencent de façon évidente le fonctionnement

    L’image de Soi

    En un mot, notre vision du monde n’est pas le monde, elle n’est qu’une représentation interne et subjective de celui-ci

    En effet, nous n’avons pas d’accès direct à la réalité, simplement une perception de celle-ci, laquelle est dépendante de notre sensorialité et sensibilité propres puis des multiples influences culturelles.

    Les problèmes surgissent lorsqu’il existe de réels décalages, un manque d’adéquation entre notre image de nous-mêmes et notre sensibilité et nature véritable

    Une image de soi dévalorisante finit, à terme par susciter un malaise.

    Trois processus qui influencent notre perception du monde

    -La généralisation.
    -La sélection
    -La distorsion

    La généralisation est le processus qui consiste à étendre ce qui a été appris dans une situation spécifique à une catégorie entière de situations.

    La sélection est le processus qui nous permet de filtrer le stimulus interne et externe que nous recevons, c’est-à-dire d’en choisir certains et d’en laisser d’autres de côté. Cette faculté nous évite d’être submergés par la masse des informations qui stimule nos sens en permanence.

    Au niveau du langage, c’est le processus de sélection qui nous permet de passer de la structure profonde du langage « l’expérience sensorielle » à sa forme simplifiée, la structure de surface « les mots ».

    La distorsion est le processus grâce auquel nous pouvons modifier nos perceptions ou représentations. Ce processus est présent dans toute démarche créative.

    La construction de l’image de soi et ses conséquences.

    EXPERIENCES

    INTEGRATION

    Processus de programmation

    IMAGE DE SOI

    VISION DU MONDE

    ATTITUDES/ COMPORTEMENTS

    Thème 2 : Styles de Communication

    Volume Horaire : 6 heures

    Objectifs Pédagogiques :
    Sensibiliser les apprenants à l’importance de la communication et acquérir des stratégies de communication.

    Contenu du Programme
    Test de communication
    Cet exercice d’auto – évaluation comprend une série de 21 situations précises. Imaginez-vous comme acteur dans chacune d’elles et ne choisissez ensuite qu’une seule réponse, celle qui représente le mieux ce que vous feriez ou diriez dans cette situation.

    Choisissez bien la seule réponse qui se rapproche le plus de ce que vous feriez ou diriez dans chaque situation, ET NON ce que vous pensez devoir faire ou dire. Pour chaque question, cochez l’espace devant la lettre de la colonne de droite qui correspond à la réponse de votre choix.
    1. Vous êtes en train de lire dans la bibliothèque. Vos deux voisins bavardent et gênent votre concentration.

    N Vous toussez et vous les regardez de travers, mais vous ne dites rien.

    S Vous changez de place.

    T Vous leur demandez d’être un peu moins bruyants.

    D La voix haute, vous leur dites de se taire.

    M Vous reconnaissez qu’ils s’amusent et vous essayez de vous
    concentrer malgré ce bruit.
    2. Un ami vous demande d’accepter un cadeau dont vous ne voulez pas.

    S Vous acceptez le cadeau, mais vous vous sentez un peu mal à l’aise.

    N Vous acceptez le cadeau, mais vous lui faites savoir que cela ne vous fait pas vraiment plaisir.

    M Vous acceptez le cadeau pour ne pas embarrasser votre ami.

    T Vous remerciez votre ami, mais vous lui expliquez que vous ne pouvez ez pas accepter ce cadeau.

    D Vous refusez le cadeau.
    3. On vous demande de prononcer une allocution devant une association de parents et d’enseignants sur un sujet qui ne vous intéresse pas.

    T Vous refusez, mais vous offrez de traiter un autre sujet.

    M Vous vous familiarisez avec le sujet afin de remplir votre obligation, puisque c’est un privilège qu’on vous a conféré.

    S Vous acceptez à contrecœur.

    N Vous acceptez de la faire, même si vous vous arrangerez probablement plus tard pour ne pas la présenter.

    D Vous répondez que vous n’avez pas le temps de prononcer d’allocutions à ……..
    4. Une collègue assise près de vous au bureau mâche bruyamment de la gomme toute la journée, tous les jours. Cette habitude vous agace.

    M Vous n’y prêtez pas attention puisque le fait de mâcher de la gomme soulage la tension.

    D Vous lui dites d’arrêter.

    T Vous lui demandez poliment de faire moins de bruit.

    N Vous la taquinez au sujet de sa rumination constante.

    S Vous changez de bureau.
    5. Vous attendez au comptoir d’un restaurant et vous remarquez que plusieurs clients qui sont arrivés après vous sont déjà servis.

    D Vous exigez d’être servi sur-le-champ.

    N Vous regardez la serveuse de travers en espérant qu’elle comprendra.

    S Vous ne faites rien.

    M Vous essayez de prendre patience pour ne pas nuire au serveur.

    T Vous faites remarquer que vous attendez depuis plus longtemps que les clients déjà servis et que vous aimeriez qu’on prenne rapidement votre commande.

    6. Vous êtes pressé et vous attendez depuis cinq minutes dans la file d’attente à la caisse de l’épicerie. Une personne que vous connaissez peu vous demande si elle peut passer avant vous.

    T Vous refusez et vous lui faites remarquer que vous êtes pressé

    S Vous lui cédez votre place à contrecœur.

    M Vous la laissez passer devant vous afin de ne pas l’embarrasser.

    N Vous faites une remarque sur les gens qui passent avant leur tour.

    D Vous insistez pour qu’elle prenne son tour comme tout le monde.
    7. On vous demande de prendre des décisions contraires aux règlements.

    T Vous refusez et vous lui faites remarquer que c’est contraire à vos principes

    S Vous acceptez à contrecœur.

    N Vous faites la remarque que cela n’est pas règlementaire

    D Vous refusez d’adhère.

    M Vous laissez passer cette fois ci.
    8. Un collègue avec qui vous êtes en bons termes vous demande de l’aider dans une situation critique. Vous estimez avoir déjà fait votre part.

    T Vous rappelez à cet ami ce que vous avez fait et vous lui dites que, d’après vous, cela suffit.

    M Vous l’aidez encore plus puisque tout le monde devrait aider autant que possible en cas de crise.

    S Vous offrez votre aide à contrecœur.

    N Vous acceptez d’aider encore, mais vous limitez vos efforts.

    D Vous dites à votre ami que vous en avez déjà assez fait.

    9. Votre patron vous donne la cote « satisfaisant », mais vous estimez que votre travail se situe bien au-dessus de la moyenne.

    S Vous ne faites rien, mais vous estimez qu’on est injuste envers vous.

    D Vous lui faites remarquer que son évaluation n’est pas juste.

    N Vous exprimez vos doléances à vos collègues.

    T Vous demandez à votre patron de vous expliquer pourquoi il vous a donné une cote faible et, si vous estimez encore qu’il a tort, vous essayez de le convaincre que vous méritez une meilleure cote.

    M Vous acceptez la cote et vous essayez d’améliorer sa façon de vous percevoir.
    10. Il y a un mois, un ami vous a emprunté une petite somme et il ne vous a pas remboursé.

    N Vous lui dites que vous avez besoin d’argent.

    T Vous lui rappelez sa dette et vous lui demandez de vous rembourser.

    M Vous ne dites rien pour ne pas embarrasser votre ami.

    D Vous dites à votre ami qu’il fait preuve d’irresponsabilité en ne remboursant pas ses dettes.

    S Vous ne dites rien en espérant que votre ami finira par se rappeler sa dette.
    11. Vous présidez un comité qui doit terminer un projet dans une semaine. Tous les membres de votre comité ont travaillé dur sauf un qui n’a rien fait de ce qui lui était demandé.

    S Vous répartissez le travail de cette personne entre les autres membres du comité.

    D Vous confrontez l’intéressé et le renvoyez du comité.

    M Vous faites vous-même la plus grande partie de son travail.

    T Vous lui faites remarquer qu’il ne fait pas sa part et vous lui demandez de faire son travail.

    N Vous vous plaignez de son comportement auprès des autres membres du comité.

    12. L’un de vos invités écrase ses cigarettes dans les tasses à café de votre plus beau service de porcelaine bien qu’il ait un cendrier à sa portée.

    S Vous n’y prêtez pas attention.

    D Vous faites remarquer que c’est un manque d’égard que de ne pas utiliser un cendrier.

    M Vous ne lui dites rien puisque vous pouvez laver les tasses par la suite.

    T Vous rapprochez le cendrier en disant : « Voudriez-vous utiliser cet objet? »

    N Vous lui dites en plaisantant qu’une tasse en porcelaine n’est pas un cendrier.
    13. Un ami vous invite à une soirée. Or, vous ne désirez pas y aller.

    M Vous acceptez son invitation pour ne pas le vexer.

    N Vous prétendez que vous n’êtes pas libre.

    T Vous lui dites que vous aimeriez mieux ne pas assister à la soirée.

    S Vous acceptez l’invitation à contrecoeur.

    D Vous dites à votre ami que vous n’acceptez plus ce genre d’invitations.
    14. Vous êtes contrarié(e) parce qu’un ami a, sans faire attention, a renversé le contenu de son verre sur vous et abîmé ainsi un vêtement coûteux.

    D Vous reprochez à votre ami son manque d’attention.

    M Vous cachez votre mécontentement pour ne pas embarrasser votre ami.

    S Vous ne dites rien, même si vous êtes contrarié.

    N Vous dites à cette personne à quel point vous êtes contrarié parce que votre vêtement favori est abîmé.

    T Vous manifestez votre irritation parce qu’il a abîmé un vêtement coûteux.

    15. Un bon ami a l’habitude de vous interrompre et semble ne pas vous écouter. Cela vous fâche.

    T Vous lui faites remarquer qu’il ne vous prête pas attention ces derniers temps et vous lui dites que cela vous fâche.

    S Vous vous plaignez de ces interruptions, mais vous ne montrez pas vraiment votre colère.

    M Vous ne faites pas de remarque parce que vous ne voulez pas le froisser.

    D Vous lui dites qu’il apprendrait davantage s’il écoutait mieux.

    N Vous lui faites remarquer en plaisantant qu’il doit lui être difficile de faire la conversation à lui tout seul.

    16:Vous êtes contrarié parce qu’un fonctionnaire à été impoli envers vous, sans raison, dans l’accomplissement de ses fonctions.

    M Vous ne dites rien, malgré votre vexation, parce que vous vous rendez compte que sa tâche est difficile.

    D Vous dites au fonctionnaire que son impolitesse est déplacée.

    T Vous lui dites que son impolitesse vous froisse.

    N Vous lui dites qu’il vous met mal à l’aise et que vous ne méritez pas ce traitement…

    S Vous ne dites rien.

    17:Vous-même et les membres de votre famille essayez de passer une soirée tranquille à la maison. Cependant, vos voisins font jouer leur stéréo à plein volume.

    T Vous leur téléphonez pour leur demander de baisser le son.

    M Vous essayez de ne pas prêter attention au bruit, car ils ont bien le droit de se distraire.

    D Vous frappez à leur porte pour leur dire qu’ils n’ont aucun égard envers les autres.

    N Vous augmentez le volume de votre téléviseur ou de votre stéréo.

    S Vous vous mettez du coton dans les oreilles.

    18:Vous assistez à une conférence en compagnie d’un ami et le conférencier avance quelque chose qui, d’après vous, est complètement faux. Vous êtes en possession des renseignements qui vous permettraient de le confondre.

    N Vous ne dites rien au conférencier, mais vous faites remarquer à haute voix à votre ami que ce qu’il dit est faux.

    T Vous avancez votre opinion au cours de la période consacrée aux questions.

    D Vous faites remarquer immédiatement que ce qu’il a dit est faux.

    S Vous ne dites rien au conférencier ou à votre ami.

    M Vous vous rendez compte qu’il a tort, mais vous n’en tenez pas compte puisqu’il doit avoir de bonnes raisons pour parler ainsi.
    19:Votre conjoint vous dit que vous devriez suivre un régime. Vous êtes vexé.

    D Vous dites à votre conjoint qu’il manque de tact.

    M Vous êtes froissé, mais vous ne dites rien puisque son intention était bonne.

    N Vous passez des remarques sur quelque chose que votre conjoint pourrait aussi améliorer.

    T Vous lui dites que sa remarque vous blesse.

    S Vous écoutez sans répondre.
    20:Votre voisin, qui préside une vente de charité, vous demande de l’aider à ramasser les articles à vendre. Or, vous êtes très occupé.

    N Vous lui dites que vous allez y penser.

    M Vous ramassez les articles puisque c’est pour une bonne cause.

    S Vous réaménagez vos activités pour avoir le temps de faire le tour du voisinage en voiture pour ramasser les articles.

    T Vous expliquez que vous êtes très occupé et vous refusez la demande avec tact.

    D Vous lui dites qu’il devrait bien se garder de vous le demander.

    21:Vous êtes engagé dans un projet avec un ami et devez préparer un rapport. Au cours de sa préparation, votre ami suggère que vous fassiez la plus grande partie du travail parce qu’il n’est pas bon dans ce genre de chose.

    T Vous insistez pour qu’il fasse sa part.

    N Vous lui faites remarquer en plaisantant qu’il esquive ses responsabilités.

    M Vous acceptez de faire la plus grande partie du travail parce que vous y prenez vraiment plaisir; vous aimeriez également aider votre ami.

    S Vous acceptez de faire la plus grande partie du travail vous-même.

    D Vous dites à votre ami qu’il fait preuve d’irresponsabilité en ne faisant pas sa part.
    Pour établir votre résultat, comptez combien de fois vous avez coché chacune des lettres de la colonne de gauche. Inscrivez le résultat ci-dessous, puis reportez-vous à la section qui suit pour obtenir une interprétation de votre résultat.
    Le sens des lettres T, M, N, D, S, figure ci-après; il est suivi d’une interprétation des résultats pour chaque comportement
    T – Affirmation de soi D – Agressivité directe N – Agressivité indirecte
    S – Passivité M – Complaisance
    (T) – Affirmation de soi :
    6 T ou moins vous placent dans la tranche inférieure de 15% de toutes les personnes testées.
    10 T : vous êtes dans la moyenne
    De 7 à 17 : vous êtes dans la moyenne des personnes qui s’affirment et manifestent ainsi un bon équilibre.
    15 et plus : vous avez tendance à vous affirmer davantage que 85% de la population.
    Plus vous comptez de T, mieux vous vous portez. Autrement dit, vous pensez à vous de façon réaliste, vous avez tendance à prendre une décision compte tenu de vos propres besoins, sans attaquer ou blesser les autres personnes concernées
    (M) – Complaisance :
    3 M vous situent dans la moyenne et cela est considéré comme normal.
    8 M ou plus : vous avez tendance à être trop complaisant envers les autres.
    Un grand nombre de M signifie que vous avez tendance à faire des choses qui vous déplaisent pour être poli et ceci pourrait aller à l’encontre du but recherché et entraîner des maladies psychosomatiques.

    N) – Agressivité indirecte :
    4 N est le résultat le plus élevé atteint par la moyenne des personnes testées.
    8 N ou plus : vous êtes enclin à manifester votre colère de façon détournée.
    L’agressivité indirecte n’est pas une attitude satisfaisante; en effet, en obtenant ce que vous voulez, vous attaquez quelqu’un d’autre sans le montrer. Pour ce faire, on peut utiliser le sarcasme, la taquinerie, le ridicule, prendre un air renfrogné, faire traîner les choses, faire la moue ou se tenir à l’écart. C’est particulièrement préjudiciable aux enfants chez lesquels l’agressivité indirecte peut entraîner des sentiments de culpabilité, de confusion et d’insuffisance.
    (D) – Agressivité directe :
    2 D représentent un résultat moyen, même si l’on obtient un résultat élevé pour l’affirmation de soi.
    3 D et plus : vous avez tendance à satisfaire vos besoins et vos désirs personnels aux dépens des autres. Bien que vous puissiez atteindre vos objectifs, les autres personnes en cause peuvent être froissées, se mettre sur la défensive ou se sentir humiliées.
    Le facteur D est le plus difficile à mesurer parce que les gens qui font preuve d’agressivité directe ont tendance à nier ou à déguiser ce trait en eux-mêmes.
    S – Passivité :
    10 S ou plus : vous avez tendance à être trop passif et vous le reconnaissez.
    Il est vrai que certaines personnes trop passives essaieront de falsifier leurs réponses, ce qui entraîne un nombre de M anormalement élevé (complaisance) et un moins grand nombre de S. La personne passive souhaite par dessus tout éviter les tensions ou les conflits, car elle renonce fréquemment à satisfaire ses propres besoins et se plie aux besoins et aux désirs des autres. Étant donné que les gens passifs font passer à l’arrière-plan leurs propres besoins, ils peuvent avoir très peu d’amour-propre. Ils peuvent également en arriver à se laisser exploiter par les autres.
    GARDER À L’ESPRIT QU’UN COMPORTEMENT ASSURÉ, C’EST :
    L’AFFIRMATION DE SOI QUI PERMET DE DÉFENDRE SES PROPRES DROITS FONDAMENTAUX SANS VIOLER LES DROITS ESSENTIELS D’AUTRUI À L’ORIGINALITÉ.
    DÉFENDRE VOS DROITS ET EXPRIMER CE QUE VOUS VOULEZ, CE QUE VOUS CROYEZ ET SENTEZ DE FAÇON DIRECTE, HONNÊTE ET SPONTANÉE TOUT EN RESPECTANT LES DROITS DES AUTRES.
    De ce qui a précédé, il ressort que quatre styles de communication prédominent
    dans les relations entre les personnes, notamment dans le cadre professionnel. Ces quatre
    Styles sont :

    Le rationnel ou analytique
    L’affectif ou aimable
    L’actif
    Le conceptuel

    Il est clair que chaque type de communication marque le mode de travail, de management, etc. Nous allons voir le portrait typique de chaque modèle, à quoi les reconnaître dans la vie professionnelle, et comment communiquer avec eux ou avec elles.
    Ces modes de communications ne rendent pas les personnes plus ou moins sympathiques, cultivées, généreuses ou honnêtes ; il s’agit juste de la façon dont elles communiquent. De même, si d’un pays à l’autre, d’une culture à l’autre, les attitudes fondamentales diffèrent, il n’en reste pas moins qu’un rationnel méditerranéen, sera plus expansif que son homologue de l’Europe du Nord. Le fait qu’un Américain vous appelle par votre prénom au bout de 2 minutes n’en fait pas automatiquement un affectif, parce que c’est la culture générale.

    Le Rationnel
    Le rationnel est typiquement une personne qui aime se référer à des données quantifiées, à une logique. Ces points vont conditionner son comportement à la fois dans son travail personnel, son organisation et bien sûr sa communication ; qu’il écoute ou qu’il s’exprime, ce sera la structure de son discours et de sa mémorisation.
    C’est à ce comportement qu’on peut le reconnaître. Son bureau est assez rangé, les objets sont alignés, et les outils rationnels (ordinateur, machine à calculer, agenda, etc.) sont en évidence et accessibles. La décoration est sobre, régulière et … efficace. Lorsque vous parlez avec lui, il va attendre des faits quantifiés (le mot « beaucoup » n’a pas grand sens pour lui), des phrases courtes « go to the point », pas d’exubérance, bref sa vision de l’efficacité. La communication écrite est du même style. Il s’attachera plus à analyser le passé, qu’à se projeter dans l’avenir ; s’il le fait ce sera conservateur et relativement peu créatif.

    En réunion, il s’attend à ce que chacun respecte l’ordre du jour, qu’il y ait un compte- rendu des décisions, et que l’horaire soit respecté.
    Dans la vie professionnelle, les rationnels occupent souvent des fonctions comptables, administratives, financières, parfois dans la production. Il n’aime pas être surpris, ce qui provoquera un stress important, et le fera changer de mode de communication.

    L’Affectif
    Comme le nom l’indique, l’affectif privilégie l’affectivité dans ses rapports avec les autres. C’est-à-dire qu’il va évaluer votre relation en fonction de l’affection qu’il va sentir se développer et des émotions qu’il ressent quant à vous, votre projet, etc. L’affectif est généralement assez ouvert pour s’ouvrir aux autres styles de communication, ce qui fait qu’il excelle dans la vente où le contact est essentiel. Il porte aux autres un intérêt véritable et s’efforce de le lui faire comprendre par exemple en lui posant des questions personnelles, en s’intéressant à sa famille. Il a besoin de visualiser le cadre de la relation, ou simplement de la « réchauffer » pour bien nouer le dialogue. De même, il vous parlera spontanément de lui, ou prendra des exemples personnels. Selon les cultures, l’affectif aura plus ou moins tendance à « toucher » l’épaule, le bras de son interlocuteur, pour avoir un contact plus étroit, mais il le fera plus que les autres modèles de communication. Son bureau parle pour lui ; il y a bien sûr sa famille, parfois ses amis, des images du passé, des diplômes, bref ce qui a marqué sa vie et ce qui constitue ses points de repère.
    En réunion, c’est malheureusement celui qui sera souvent le plus rapide à faire une digression, mais aussi le plus efficace à trouver les terrains d’entente pour résorber les conflits. Ce sont souvent des vendeurs, mais ensuite, ils évoluent dans la hiérarchie, et puisque la vente mène à tout, nous les retrouvons dans pratiquement toutes les fonctions de management, sauf peut-être en finance, et en industrie.

    L’affectif est en principe toujours disponible (son emploi du temps est donc surchargé), mais il ne faut pas le brusquer car il n’aurait pas le temps d’établir sa relation… Il lui faut donc du temps pour commencer, et pour conclure. Entre deux, les choses peuvent aller vite car il vous fera confiance, tant que vous resterez sur le mode affectif. Si vous ne respectez pas son mode de communication, il se méfiera, deviendra stressé, et changera de mode de communication !

    L’Actif :
    C’est clair, il bouge et fait beaucoup bouger. Les questions se succèdent sans qu’il ait vraiment le temps d’en écouter les réponses ; en fait ce sont plutôt des directives que des questions, parce que, si vous êtes devant lui, c’est que vous faites déjà partie de ses projets ou que cela ne va pas tarder. Sa perception de la vie se résume aux actions qu’il conduit, ou auxquelles il participe. Son emploi du temps est chargé, souvent fractionné, et laisse peu de temps à la réflexion. C’est également l’image qu’il donne. Ce qui frappe, c’est l’énergie dont il fait preuve. Ne lui demandez pas de vous laisser le temps de la réflexion ; il ne le comprendrait pas, et n’en a pas le temps ; au contraire entrez dans le jeu et dans l’action. C’est à ce prix qu’il communiquera avec vous et gardera un bon souvenir de votre « conversation »…
    La principale limite de l’actif est qu’il doit avoir la compétence de base pour être efficace, sinon sa quête d’action se réalise en pure perte, car il ne connaît pas le territoire sur lequel il dépense son énergie.
    Son bureau vous éclairera, si tant est qu’il en ait un ! En effet, le bureau typique de l’actif est encombré, sans ordre apparent, mais il s’y retrouve, ou du moins il en donne l’impression. Certains actifs ont franchi la limite et n’ont plus de bureau personnel, ils se posent à proximité de leur secrétaire, ainsi qu’à côté de leurs collaborateurs. Pour eux ce qui compte c’est de piloter et de construire. C’est ainsi qu’ils mesurent leurs résultats, et éventuellement les vôtres. Ils travaillent dans les couloirs, dans la rue, au restaurant, partout où c’est le moment…
    En réunion, l’actif ne respectera pas l’ordre du jour (sauf si c’est le sien…), mais sera le premier à s’impatienter et à se plaindre de l’absence de résultat. Pour cadrer un sujet, il suffit de lui donner la parole, mais de la lui retirer à temps avant que tout le monde ait fui. Les actifs sont souvent dans la production, ou à la direction générale, jouant le rôle d’un homme-orchestre. L’entreprise est fortement axée sur les résultats. Il n’aime pas perdre son temps, et son aspect opportuniste cache une certaine fidélité. Il n’agit pas sur un coup de tête, et sa confiance se mérite. En fait il est constamment sur le qui-vive et, dans sa tête, les dossiers sont prêts. Pour travailler avec lui il faut préparer ses cartouches et savoir les utiliser à bonne cadence. Il vaut mieux ajourner une réunion que de laisser des temps morts s’installer.

    Le Conceptuel :
    Son esprit s’intéresse d’abord aux conséquences des actes et des décisions à prendre pour les analyser et décider à court terme. Il est également l’intuitif. Pour mener à bien son approche des choses et des gens, il a besoin de temps, et son rythme de travail est relativement plus lent que celui de ses collègues. En fait quand il approfondit un sujet, il va de plus en plus vite, car il capitalise sur ses analyses. C’est un des principaux indicateurs pour l’identifier. Quand vous échangez avec lui, vous remarquerez qu’il va spontanément prendre du recul, et éventuellement vous proposer une approche plus globale, et plus long terme. Cette démarche peut sembler pesante, mais elle est très puissante.
    Son bureau, s’il n’est pas nécessairement zen, est serein, calme. L’ordre n’y règne pas en maître, mais suffisamment pour pouvoir travailler. Il aime vous accueillir, et partager avec vous ses visions. La décoration est assez facilement …conceptuelle, ou composée d’objets de qualité, si possibles authentiques. C’est peut-être un fumeur de pipe.

    En réunion, il ne s’intéressera qu’à un ou deux points de l’ordre du jour, et encore ! En fait il enrichira la réunion d’éléments clés qui permettront de mieux situer une problématique, ou de réviser une allocation de ressources, etc. Les conceptuels se trouvent dans la recherche, le planning, la stratégie, et donc également à la tête des organisations, qui invariablement intègrent le long terme dans leurs valeurs. Il n’aime pas être confronté à une accumulation de détails et de décisions à court terme. C’est le meilleur moyen de le stresser et de le faire changer de mode de communication, mais souvent en pure perte, puisque, dès le calme revenu, il va prendre le temps de revoir ses décisions par rapport au long terme. Éviter par exemple de l’associer étroitement à une cellule de crise où il n’aurait pas sa place, mais lui soumettre les décisions pour prendre du recul.

    Et Maintenant?
    Cette question (à dominante « actif »), chacun doit se la poser, mais la démarche à suivre par chacun commence de la même façon : Commencer par vous connaître le mieux possible, en rythme normal et sous stress ; vous connaîtrez déjà comment vous communiquez et l’impact que cela peut avoir sur vos interlocuteurs. Entraînez-vous à identifier le plus vite possible le style de communication de votre entourage, pris individuellement, puis en groupe, puis de votre entreprise. Personne par personne, essayer de travailler votre communication pour vous adapter à son style ; vous n’allez pas vous transformer en caméléon, mais allez acquérir de la souplesse. Commencez ensuite à montrer de l’empathie pour chacun, en le sensibilisant à son style de communication. A ce stade vous avez tellement changé qu’il ne serait pas inutile de reprendre rapidement la première étape. Un dernier point, ces modes de communication sont des dominantes, et il est rare qu’une personne ne communique que sur un seul mode. Le mode « stressé » est sous-jacent, et dans certaines conditions, d’autres attitudes peuvent se révéler.

    CARACTÉRISTIQUES DES STYLES
    1.1. Le style analytique
    Le style analytique combine un faible degré de dominance et peu de réactivité affective. Dans ses interactions, l’individu au style analytique communique selon un mode systématique, logique, non émotif, et déteste le saut du coq-à-l’âne. Les échanges d’opinions, de perceptions ou de sentiments lui paraissent des pertes de temps. La patience et la prudence rythment le déroulement de toutes ses interactions. Ces individus sont généralement perçus comme des personnes sérieuses, pertinentes, objectives et dignes de confiance, mais aussi froides, distantes et impersonnelles.

    1.2 Le style aimable (affectif)
    Le style aimable combine un haut degré de réactivité affective et peu de dominance. Dans ses interactions l’individu au style aimable communique selon un mode spontané, chaleureux, sensible, emphatique et perspicace. Sa grande préoccupation pour l’harmonie dans l’interaction l’amène à éviter les conflits. Les individus au style aimable sont généralement perçus par les autres comme des personnes compréhensives, de bonne volonté, souples, capables de considération pour autrui mais aussi influençables, ayant peu d’assurance et parfois hésitantes.
    L’individu au style aimable utilise volontiers des expressions telles que :  » finalement, on dit la même chose « ,  » peut-être que « ,  » pour ma part, je suis porté à penser que… « . Ses thèmes favoris sont les besoins et les motivations, l’esprit d’équipe et le travail d’équipe, les sentiments et les croyances, les valeurs et le développement personnel, les émotions et les relations interpersonnelles.
    1.3Le style actif (directif)
    Le style directif combine un haut degré de dominance et peu de réactivité affective. Dans ses interactions, l’individu de style directif communique selon un mode pragmatique, centré sur l’action et les résultats avec détermination et assurance. Les discussions abstraites sont considérées comme des pertes de temps. Il donne l’impression de savoir ce qu’il veut et de connaître le meilleur chemin pour atteindre son objectif. Les individus de ce style sont généralement perçus comme des personnes pratiques, efficaces, énergiques, rapides et décidées mais aussi impatientes, dures et autoritaires.

    1.4. Le style expressif
    Le style expressif combine un haut degré de dominance ainsi qu’un haut degré de réactivité affective. Dans ses interactions, l’individu au style expressif communique selon un mode imaginatif, enthousiaste, parfois provocant et difficile à suivre. Dans un groupe, sa présence passe rarement inaperçue. Il se laisse imprégner par l’ambiance, prend plaisir à l’interaction et s’implique avec ses opinions et ses émotions. Les individus de ce style sont généralement perçus comme des personnes stimulantes, ouvertes, créatives mais aussi indisciplinées, égocentriques et impulsives.
    La communication : quelques éléments théoriques
    La communication (souvent abrégée en com.) est l’action, le fait de communiquer, d’établir une relation avec autrui, de transmettre quelque chose à quelqu’un, l’ensemble des moyens et techniques permettant la diffusion d’un message auprès d’une audience plus ou moins vaste et hétérogène et l’action pour quelqu’un, une entreprise d’informer et de promouvoir son activité auprès du public, d’entretenir son image, par tout procédé médiatique.
    Elle concerne aussi bien l’homme (communication interpersonnelle, groupale…) que l’animal (communication intra- ou inter- espèces) ou la machine (télécommunications, nouvelles technologies…), ainsi que leurs hybrides : homme – animal; hommes- technologies…
    C’est en fait, une science partagée par plusieurs disciplines qui ne répond pas à une définition unique.
    Et si tout le monde s’accorde pour la définir comme un processus, les points de vue divergent lorsqu’il s’agit de qualifier ce processus.
    • Un premier courant de pensée, regroupé derrière les « Sciences de l’information et de la communication », propose une approche de la communication centrée sur la transmission d’informations. Il s’intéresse aussi bien à l’interaction homme – machine qu’au processus psychique de la transmission de connaissances (avec l’appui des sciences cognitives).
    • Un second courant, porté par la psychosociologie, s’intéresse essentiellement à la communication interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale). La communication est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients. Dans cette optique, on considère que les informations transmises sont toujours multiples, que la transmission d’informations n’est qu’une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.
    • Enfin, un troisième courant, issu de la psychanalyse, traite de la communication intra – psychique.
    Communication et transmission d’informations
    La « communication » est le processus de transmission d’informations. Ce terme provient du latin « communicare » qui signifie « mettre en commun ». La communication peut donc être considérée comme un processus pour la mise en commun d’informations et de connaissances.
    La communication est avant tout un phénomène cognitif. Lorsque des technologies de télécommunication sont employées, la communication doit s’appuyer sur des fonctions complexes (protocoles normés, etc.).
    Il est important de différencier plusieurs notions lorsqu’on parle de communication :
    • la science de la communication, cherchant à conceptualiser et rationaliser des processus de transmission entre êtres, machines, groupes ou entités. On préfèrera dans cet article le terme de « Science de la communication » ou plus simplement « La Communication ». La Communication est issue de la réunion et de la mise en commun des connaissances de plusieurs sciences : notamment la linguistique, la télégraphie, la téléphonie, la psychologie, la sociologie, la politique et l’anthropologie. Certains catégorisent cette science comme étant aussi l’étude du mouvement de l’information, liée à la théorie de l’information ;
    • un processus de communication peut être basiquement décrit comme étant le processus de transmission d’un message d’un émetteur à un ou plusieurs récepteurs à travers un média subissant des interférences sous condition de message de rétroaction ou feedback. Cela associe un acte au message et à la médiatisation qui y sont liés. C’est le contexte qui donne le sens de l’échange. On préfèrera alors le terme de « processus de communication » ou plus simplement « Une communication ». Nous verrons qu’il existe différents modèles de représentation et donc différentes façons d’aborder ce qu’est une communication selon les facteurs que l’on prend en compte ;
    • les voies de communication, qui représentent les différents moyens de communications et de transport, notamment la télécommunication, les voies routières et ferroviaires, les entreprises de communications… Bref tout ce qui est lié à la médiatisation de message, dans un secteur industriel, publicitaire ou technologique. Autrefois théorisées et utilisées par le secteur industriel, le secteur tertiaire (services, publicitaires, ou les ex-Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication ou NTIC) se sont de plus approprié ces notions, et leur utilisation.
    Communication verbale et communication non verbale
    Une communication verbale est faite de signes linguistiques.
    Ces signes confèrent un corpus appelé langue, ou plus généralement langage, mais les linguistes viennent à distinguer langue et langage.
    L’écriture, la langue des signes, la voix sont des médias, des moyens de communiquer… L’art de conceptualiser ce message dans un langage afin de minimiser les interférences est appelé la rhétorique. Aristote et Cicéron étaient des théoriciens de rhétorique, qui devint l’un des sept arts libéraux dans le haut Moyen Âge.
    Est dite « non verbale » une communication basée sur la compréhension implicite de signes non exprimés par un langage : l’art, la musique, la kinesthésie, les couleurs, voire les vêtements ou les odeurs. Ces signes, leur assemblage et leur compréhension ou leur interprétation sont dans leur grande majorité dépendants de la culture.
    Cette distinction verbale / non verbale n’est pas toujours aisée à faire.
    Le mot verbal peut également être compris comme exprimé de vive voix (Petit Larousse). On parlera alors de communication orale, par opposition à la communication écrite.
    Réseau
    On nomme réseau un ensemble d’acteurs, d’agents économiques, de nœuds, ou lieux de communication grâce auxquels les messages circulent. L’information se concentre et se redistribue ainsi. On parle d’un réseau.
    Réseaux sociaux
    Ce sont les réseaux d’anciens élèves de grandes écoles, d’universités, d’associations, d’ONG, de centres de recherche, d’organismes publics… Voir dans le cas d’entreprises : Entreprise étendue
    Sur le plan technique
    Des réseaux de transport (routes, canaux, chemins de fer, des réseaux de télécommunications et informatiques (télégraphe, téléphonie, web) se sont développés considérablement depuis deux siècles.
    informelles
    On découvrit dans les années 1960 que la généralisation des ascenseurs automatiques, qui supprimait les garçons d’ascenseur, supprimait un nœud important de communication informelle entre les étages d’une entreprise (car le garçon d’ascenseur connaissait tout le monde et tout le monde lui parlait). Ce rôle a été partiellement remplacé par les coins café considérés aujourd’hui comme indispensables dans les bureaux, et lieux d’échanges informels souvent importants.
    Temporalité d’une communication
    Une communication qui peut durer dans le temps (le message n’est pas supprimé au moment où il est envoyé) est dite « intemporelle ». Par exemple, un message rédigé dans un livre est intemporel. Cette notion est liée au contact entre les entités qui communiquent. Un message éphémère, est lui dit « temporel ». Par exemple, une discussion orale est éphémère, temporelle. La communication est notamment enseignée dans les écoles d’ingénieurs.
    Localisation
    Dans l’espace, une communication peut être :
    • localisée (concentrée à un endroit) telle une discussion ;
    • alocalisée (disponible de n’importe quel endroit) – par exemple Internet, extranet ;
    • délocalisée (le lieu d’émission est loin du lieu de réception) C’est le cas d’une discussion téléphonique. Cette notion est liée à l’expression du contact entre les entités qui communiquent.
    Code
    Le code (information) est un concept souvent mis en avant dans la vision mécaniste de la communication. Il est pourtant rarement adéquat, ne s’appliquant bien qu’aux seules situations hiérarchiques et autoritaires : interface homme – machine, relations homme – animal, etc. Par extension et d’une manière pessimiste, la notion de code est souvent employée pour l’étude des relations humaines.
    Dans ce cadre simplifié, pour communiquer, l’émetteur et le récepteur doivent disposer d’un code commun.
    Transmission
    La communication consiste à transmettre un message afin d’établir un contact. L’établissement du contact comporte certains risques, notamment lors de « l’ouverture » et « fermeture » de la communication. Les risques d’intrusion, de non réponse, de blocage et d’abandon existent réellement. Ce point fait l’objet de la confidentialité en sécurité de l’information.
    Protocole
    On désigne sous ce terme tout ce qui rend la communication possible ou plus aisée sans rapport avec le contenu de la communication elle-même.
    Attendre une tonalité pour numéroter, demander à l’interlocuteur de se répéter, épeler son nom, s’entendre tacitement sur le moment où une communication sera considérée comme terminée font partie des protocoles. La mise en œuvre d’un protocole demande la définition de normes élaborées.
    Rétroaction
    Le message de Rétroaction (ou Feedback, ou encore message de feed-back en anglais), est le message, verbal ou non, renvoyé par réaction par le récepteur, à l’émetteur. Lorsqu’il existe, on parle de communication bidirectionnelle.
    Ses enjeux sont différenciés de ceux du message dont il est issu. Le feed-back peut servir, suivant les cas, à:
    • confirmer la réception du message ;
    • infirmer la réception du message ;
    • demander des précisions ;
    • relancer la discussion ;
    • terminer la discussion.
    La notion de rétroaction (feed-back) est issue des travaux de Norbert Wiener sur la cybernétique (Cybernetics or Control and Communication in the Man and the Machine (1948) et Cybernétique et société (1950)). Elle semble issue de travaux ayant eu lieu aux États-Unis au cours de la seconde guerre mondiale pour convertir l’industrie américaine en industrie de guerre (1941-1942). Elle correspond au saut technologique du passage de la mécanographie à l’informatique, et à l’apparition des premiers ordinateurs basés sur des technologies électroniques.
    Cette notion a permis aux chercheurs en sciences humaines de passer d’une vision linéaire (unidirectionnelle) de la communication, à la conception d’un processus circulaire (bidirectionnelle).

    On peut distinguer selon Wiener deux formes de Feed – Back :
    • Le Feed-back positif, qui conduit à accentuer un phénomène, avec un effet possible de boule de neige (hausse de la tension entre les communicants. Entre humains il s’agirait d’énervement entre deux personnes).
    • Le Feed-back négatif peut être considéré comme un phénomène de régulation, qui en amoindrissant la communication, tend à la maintenir stable et équilibrée. Cette régulation prend plusieurs formes notamment la reformulation ou le questionnement.
    Ces deux formes du Feed-back assurent la réception du message. Le troisième cas, dans lequel le Feed-back n’est pas exprimé (néant), crée un frein à la communication: on ne sait même pas si le message a été reçu ou pas.
    La boucle de rétroaction a conduit à définir des modèles théoriques et systémiques de système d’information (niveaux opérationnel, organisationnel, décisionnel).
    Principaux types de communication
    La science de la communication englobe un champ très vaste que l’on peut diviser en plusieurs niveaux. En 1987, Denis McQuail fait une proposition pyramidale de ces niveaux :
    Chaque niveau englobe ceux qui se situent en dessous de lui Ainsi la communication de masse est le niveau qui au sommet de cette pyramide et concerne donc tous les autres niveaux. Elle se rapporte à plus de personnes dans le temps et l’espace que les autres et traite tous les niveaux inférieurs. D’où selon McQuail, il existe une certaine prédominance de la recherche pour la communication de masse.
    Mais il existe, selon d’autres théories, un découpage en trois niveaux de communications fondamentales basées leur diffusion :
    Communication interpersonnelle

    Communication du type émetteur – message – receveur
    La communication interpersonnelle est basée sur l’échange 1 émetteur – 1 récepteur.
    Entre humains, c’est la base de la vie en société. C’est là en général que la compréhension est la meilleure, mais le nombre de récepteurs est limité à une seule personne. La rétroaction est quasi systématique. Il y a notamment le téléphone, la conversation orale… Mais la communication n’est pas qu’orale. Elle est aussi non verbale.(voir plus haut).
    La communication passe donc aussi par le corps. Ainsi elle sera non verbale ou plutôt non verbalisée. La communication non verbale peut-être para – verbale c’est-à-dire qui accompagne la vocalisation. Ainsi lorsque le locuteur explique qu’il faut aller à droite et qu’il bouge sa main dans cette direction, c’est un cas de communication para verbale. Croiser les bras dans un signe de protection est aussi une communication non verbale. Mais ici ce sera pour dire que : « je me retranche derrière mes idées laissez-moi tranquille ». Mimiques et posture font parties de la communication. Des gestes risquent de faire passer un message comme plus fort, plus prononcé que ce que l’on dit. Le ton d’un message est aussi une forme de non – verbal. C’est cette base, le non – verbal, qui définit par exemple ce qu’on appelle le jeu d’un acteur, au théâtre.
    On dit parfois que la communication est holistique – c’est-à-dire qu’elle fait intervenir le tout de l’homme – pour souligner l’importance de l’environnement, des interférences environnementales dans la communication.
    Pour Muchielli, « on ne peut pas ne pas communiquer ». Que l’on se taise ou que l’on parle, tout est communication. Nos gestes, notre posture, nos mimiques, notre façon d’être, notre façon de dire, notre façon de ne pas dire, toutes ces choses « parlent » à notre récepteur. La communication est aussi une forme de manipulation. En effet, nous communiquons souvent pour manipuler, modifier l’environnement ou le comportement d’autrui. Elle n’a été formalisée qu’aux cours des deux derniers siècles.
    Communication de masse
    La Communication de masse c’est un émetteur (ou un ensemble d’émetteurs liés entre eux) s’adressant à tous les récepteurs disponibles. Là, la compréhension est considérée comme la moins bonne, car le bruit est fort, mais les récepteurs bien plus nombreux. Elle dispose rarement d’une rétroaction, ou alors très lente (on a vu des campagnes jugées agaçantes par des consommateurs, couches pour bébé par exemple, conduire à des baisses de ventes du produit vanté).
    Ce type de communication a été conceptualisé avec l’apparition des notions d’organisation de masse dont quatre éléments sont la standardisation, le Fordisme, le taylorisme et la publicité…
    On parle de médias de masse ou « Mass Media ». En font partie la radiocommunication, la radiodiffusion et la télévision. L’absence de réponse possible en fait un outil idéal de la Propagande, ce que souligna à plusieurs reprises Georges Bernanos.
    L’apparition de l’Internet rend la rétroaction possible.
    Communication de groupe
    La communication de groupe part de plus d’un émetteur s’adressant à une catégorie d’individus bien définis, par un message (communication) ciblé sur leur compréhension et leur culture propre.
    C’est celle qui est apparue avec les formes modernes de culture, souvent axées sur la culture de masse (société de consommation), dont la publicité ciblée est la plus récente et la plus manifeste.
    Les effets de la communication de groupe se situent entre ceux de la communication interpersonnelle et ceux de la communication de masse.
    La communication de groupe est aussi complexe et multiple car elle est liée à la taille du groupe, la fonction du groupe, et la personnalité des membres qui le compose.
    On peut également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité. Les groupes peuvent alors être des catégories de personnels, des individus au sein d’un même service, etc.
    On peut aussi intégrer cette notion à une communication externe ciblée vers certains partenaires ou parties prenantes de l’entité.

    Les obstacles et freins à la communication
    De nombreuses perturbations, que l’on appelle freins ou bruits, peuvent intervenir dans la transmission d’un message et ont pour conséquence une déformation du message reçu par rapport aux intentions de son auteur ; elles sont sources de retard ou de mécontentement.
    1 – les obstacles collectifs à la communication
    • Les difficultés d’ordre technique
    Elles concernent les questions de matériel, (panne du rétroprojecteur, friture sur la ligne…)
    • ou de problèmes d’organisation, notamment :
    - Le temps (délai d’une réunion, heure de réunion, durée…)
    - Le lieu (endroit bruyant, exigu…)
    - La préparation (message inadapté au destinataire, informations inutiles ou manquantes)
    • Les difficultés d’ordre économique
    Communiquer engendre de nombreux coûts (conception du message, envoi du message, utilisation de matériel…)
    Les différents coûts obligent parfois à faire des choix (envoi d’un courrier plutôt que le téléphone, affiche plutôt qu’information personnalisée)
    2 – les obstacles individuels
    Ils sont liés à l’émetteur ou le récepteur.
    • Les obstacles d’ordre cognitif (liés à une méconnaissance)
    Les personnes ne peuvent se comprendre car,
    - elles n’ont pas le même code
    - ou elles interprètent un message différemment
    • Les obstacles d’ordre affectif
    En situation de communication, les interlocuteurs ont des sentiments. Les émotions négatives pour une communication sont liées à :
    - la personnalité (nervosité, agressivité…)
    - la position sociale (peur du supérieur, irrespect …)
    - l’idée que l’on se fait de l’autre (antipathie, préjugés…)

    Ethique de la communication

    L’éthique s’analyse comme un ensemble de règles de conduite. Ainsi visualisée, l’éthique se rapproche de la morale, elle-même envisagée comme l’ensemble des règles d’action et des valeurs généralement admises dans la société. Dans cette optique, l’éthique a une tonalité plus philosophique que juridique. L’éthique renvoie donc à des règles dont la violation n’entraîne pas de sanctions publiques organisées sur l’individu en proie à sa propre conscience.
    En revanche, la déontologie qui est un concept voisin de l’éthique signifie le ‘’discours sur ce qu’il faut faire’’ Elle désigne aussi l’ensemble des règles qui régissent une profession, notamment les rapports entre ceux qui l’exercent et leurs clients ou le public. La déontologie qui se visualise en terme de prescription ou d’interdiction regroupe les règles de la morale professionnelle sanctionnées, le cas échéant, par des dispositions législatives et réglementaires, ainsi que par des mesures disciplinaires.
    Dans cette perspective, le code déontologique détermine l’ensemble de normes professionnelles ou éthiques, à caractère impératif, de l’administration à l’égard de ses agents d’une part, et celui des agents publics à l’égard des collègues et des clients, usagers de service public d’autre part.
    En réalité, la connotation juridique du vocale ’’déontologie’’ permet de mieux cerner le profil éthique des Fonctions Publiques africaines qui sont, au demeurant, adossées sur des textes législatifs et réglementaires. Cependant, pour préserver au plan sémantique, l’unité de la communication et rester fidèle aux termes de référence, le vocable éthique sera utilisé chaque fois que d’autres vocables auraient pu être utilisés pour cerner les aspects juridiques et concrets de l’éthique.

    Le professionnalisme s’analyse comme une source des connaissances, aptitudes et attitudes qu’un agent public donne à son travail pour contribuer à la réalisation effective et efficace des responsabilités organisationnelles. Il s’agit de la maîtrise et du bon accomplissement de ses fonctions et tâches par l’agent public. Le professionnalisme ‘’se manifeste par le comportement de l’agent au travail et par l’effort constant qu’il fournit pour se perfectionner, approfondir et actualiser ses connaissances, affiner les aptitudes nécessaires à l’accomplissement de ses tâches et améliorer son rendement et sa production ‘’ (Charte de la Fonction Publique en Afrique, 2001).
    Développer le professionnalisme, c’est donner aux agents publics la possibilité d’acquérir des compétences plus larges en vue d’une plus grande polyvalence et leur permettre d’accéder à plus de responsabilités au service du changement. Plusieurs dimensions caractérisent le professionnalisme. L’on citera entre autres, la passion pour l’excellence, la compétence, la conscience professionnelle, l’expérience du métier, l’efficacité et les qualités personnelles.
    Ces clarifications sémantiques permettent à présent de décliner le profil éthique et professionnel des Fonctions Publiques Africaines qui se visualisent à travers un ensemble des règles de normalisation dont il convient de préciser les sources et le contenu.

    Thème 3 : Reformulation et Interprétation

    Volume Horaire : 06 heures
    Contenu du programme :

    Plan :
    I. Reformulation :
    1. Définitions :
    2. Conditions d’une bonne reformulation
    -Règles d’or de l’écoute
    3. Types de reformulation
    4. Obstacles à une bonne reformulation
    5. Exercices d’application
    -L’effort du citoyen
    -Langage des jeunes.
    -Contester le langage, dire Non
    II. Interprétation :
    1. Fonctions et langages des mouvements
    a. Les regards.
    b. Les gestes.
    2. Obstacles à une bonne communication :
    3. Meilleure façon d’éviter l’incommunication.
    4. Exercices.
    I. Reformulation :
    1. Définitions :

    1ère définition :
    Reformuler, ce n’est pas répéter mais réduire avec d’autres mots ce que l’interlocuteur a dit.
    La reformulation est un instrument de l’écoute, elle sert à améliorer l’écoute à encourager la parole de chacun, à la mettre en valeur.
    Elle sert aussi à vérifier, à rectifier avec nuance, à dédramatiser ce qui a été prononcé.
    2ème définition :
    C’est aussi garder le contenu de votre interlocuteur mais utiliser d’autres termes, exprimer les idées dans votre propre style. C’est-à-dire rendre plus claires des expressions complexes, obscures, imagées, pour que l’idée soit immédiatement compréhensible.

    3ème définition :
    C’est une attitude ou une réplique que vous adoptez avec votre interlocuteur pour l’inviter à poursuivre, c’est aussi lui montrer que vous l’écoutez attentivement.

    Donc : Reformuler c’est renvoyer ce que l’on a compris.

    2. Conditions d’une bonne reformulation :
    C’est le savoir faire pour instaurer un meilleur climat de communication. La communication verbale utilise le langage comme code de communication, elle représente le langage de la pensée. On doit maîtriser un savoir en communication qui peut se résumer ainsi :
    A. savoir écouter :
    Ce qui est dit et le procédé employé par l’émetteur pour le dire.
    B. Savoir marquer des temps de silence :
    Être à l’écoute c’est aussi savoir se taire pour permettre à l’autre de s’exprimer, savoir faire une pause, penser avant de parler.
    C. Savoir reformuler :
    C’est faire écho de ce que l’on entend, donner envie à la personne qui parle de continuer, l’inviter à se ré-exprimer différemment, ce n’est pas approuver ou désapprouver.
    D. Savoir relancer :
    Partir d’un mot ou d’une expression repris dans les derniers prononcés par l’émetteur pour l’inviter à poursuivre.
    -Pour toutes ces étapes, on devra disposer de plusieurs techniques. Ceci veut dire que le responsable peut exercer son autorité par la communication.
    Ces techniques nous permettent de certifier les propos de l’interlocuteur.
    Pour toute situation, on ne s’adresse pas de la même façon aux différents interlocuteurs.
    ( Personnes et endroits différents)
    -Utiliser le langage adéquat (langages et paralangages)
    -Repérer les freins à la communication.
    -Favoriser la communication.

    Pour l’accueil :
    -Faire asseoir l’interlocuteur à sa place (signe d’autorité).
    -S’asseoir en face de lui ou dans la position officielle (exercice de l’autorité)
    Ce qui veut dire que la conversation sera d’égal à égal.
    -C’est le responsable qui doit prendre la parole, puis cède la parole à l’interlocuteur.
    (Engager une conversation)
    -Savoir s’adapter à ses interlocuteurs oblige à mettre entre parenthèses sa subjectivité personnelle et à repérer leurs préoccupations :
    certains sont tournés vers l’action, ils réalisent, ils dirigent ; d’autres s’intéressent à la personne, ils communiquent ; d’autres s’attachent davantage aux idées, ils théorisent.

    Pour l’écoute :
    -Se préparer psychologiquement à écouter.
    -Prêter l’attention à l’accueil
    -Aménager les moments d’écoute et leur durée.
    -Accepter et exploiter les silences.

    Régles d’or de l’écoute :
    • Prendre du temps pour bien enregistrer et penser à ce qui est dit.
    • Ecouter avant de juger ou d’intervenir.
    • Identifier les points importants, les arguments des discours de l’autre.
    • Eviter d’être distrait, accaparé par des sentiments qui perturbent l’écoute.
    • Laisser les idées neuves, et différentes nous attendre.
    • Anticiper sur ce qui peut venir et faire mentalement des comparaisons, des points de repère, des récapitulations.
    • Rester attentif au ton, aux gestes, aux mimiques, à tout ce qui révèle les sentiments.
    • Eviter les apriori (jugements de valeur) concernant votre interlocuteur, ce sont autant de filtres ou de parasites pour votre écoute.
    • Soyez ouvert et compréhensif.
    • Bien répéter ce qui a été compris du message devant la personne qui l’ a émis.
    • Questionner avec attention.
    • Ecoutez les messages en entier..

    3. Types de reformulation :

    Il existe trois types de reformulation :

    A) La reformulation reflet :
    • Elle reprend tout ce qui a été dit avec d’autres mots sans que rien ne soit ajouté, retranché, jugé ou interprété.
    • Elle est adaptée aux situations d’entretiens centrées sur une décision à prendre, une action à mener, une information à assimiler : la négociation, l’enquête.
    • Elle garantit une bonne écoute puisque les informations redites ne doivent subir aucune modification.
    B) La reformulation clarification :

    • Elle reprend l’essentiel de ce qui a été dit. Celui qui écoute et reformule doit analyser rapidement ce qu’il a entendu et se garder d’interpréter les propos,
    • On l’utilise dans les entretiens qui portent un diagnostic ; les entretiens de discussion, de concertation. L’écoute se centre sur l’action et le vécu des personnes.
    • Ce type de reformulation renforce l’écoute. Elle demande une analyse et une synthèse immédiates des propos. Elle permet de mieux connaître celui qui s’exprime.
    C) La reformulation reflet inverse :

    • Elle exprime explicitement ce que les paroles laissent sous-entendre : l’implicite.
    • Celui qui écoute reformule ce qui reste plus ou moins caché par des détails ou des digressions.
    • On l’utilise dans certains entretiens et dans les consultations.
    • L’écoute se centre sur la personne et son vécu.
    • Le but est d’approfondir la relation avec l’interlocuteur qui demande de l’aide. On le guide vers une meilleure connaissance de soi-même.

    4. Obstacles à une bonne reformulation :
    Il y a lieu de faire attention aux malentendus, quiproquos ou lapsus, et bien sûr de leurs conséquences.
    Les malentendus peuvent engendrer des erreurs, des complications ou des conflits entre le responsable et son interlocuteur.
    Le malentendu est révélateur de nos états d’âme, c’est une forme d’incommunication. On croit se comprendre mais on se ne comprend pas.
    Il est souhaitable d’éviter toute situation équivoque à l’origine d’un quiproquo.
    La réplique de la personne peut refléter son désintérêt pour la conversation.

    5.Exercices d’application :
    1er exercice :
    Comment initier l’impulsion de participation des citoyens dans l’épanouissement de son environnement (ici : la commune) :
    -Route menant vers son quartier
    -L’eau
    -Distribution des logements
    -l’emploi
    -Exploitation des forets
    Repérer les sites où on peut investir dans le cadre touristique ou dans le cadre médical (maisons de repos..)
    -L’effort du citoyen doit être clarifié, aussi que celui de l’APC.

    2ème exercice :
    Langage des jeunes :

    Ici, on tiendra compte de l’aspect socio-culturel pour communiquer avec les jeunes des différentes cités de la commune.
    On peut se poser les questions suivantes :
    -Pourquoi les gens des cités se fabriquent-ils leur propre culture ?
    chaque cité a son répertoire (invention de son propre langage)
    -Par quoi est influencée l’évolution du langage ?
    -Comment est ressenti ce phénomène par les responsables ?
    Les jeunes ont leur propre jargon ; ils adoptent un langage que seuls les initiés peuvent traduire.
    -Quelle est la répercussion sur le responsable, de l’emploi de ce langage par les jeunes ?

    3ème exercice : Contester le langage, dire non
    Ne jamais dire non (le responsable), essayer de corriger son interlocuteur avec une autre reformulation.
    Minimiser, faire des concessions (conditionnées) ou s’opposer à son langage.

    II. Interprétation :
    Les mouvements du corps jouent un rôle très important dans la communication. Le regard, les gestes peuvent influencer positivement ou négativement son interlocuteur. La problématique est donc la suivante : Comment maîtriser son langage et ses gestes ? (Le responsable)

    1. Fonctions et langage des mouvements :
    1. Le regard :
    Il établit le contact et tisse une sorte de fil invisible entre ceux qui se parlent et s’écoutent.
    S’il est utilisé instinctivement en privé, le regard est trop souvent méconnu et sous-employé dans les relations sociales ou professionnelles.
    Fonctions :
    Le regard mobilise l’attention
    Le regard créé la communication
    Le regard offre une image de soi
    L’expression du regard peut servir à une réponse, c’est-à-dire le fait de bien fixer son interlocuteur du regard, et suivre son mouvement physique et son intervention peuvent suffire comme réponse pour l

  2. MBELAKHDAR Dit :

    الموضوع الأول
    معرفة الذات والاخر
    الحجم الساعي: 06 ساعات
    محتوى البرنامج

    مقــــدمــــة

    بالنظر إلى طبيعة الدور الذي يقوم به رئيس المجلس الشعبي البلدي بحكم المسؤولية الملقاة على عاتقه و الصلاحيات التي يتمتع بها ، فإن تفاعله الإيجابي مع المجتمع الذي يعيش فيه و مع أعضاء الفريق الذي يعمل معه، يصبح من صميم مهامه اليومية . ولا شك أن نجاحه في القيام بتلك المهام يتوقف إلى حد كبير على مدى تحكمه في مهارات الاتصال وقدرته على توظيفها، بالشكل الذي يساعد على تحسين صورته باستمرار، في محيطه المهني والاجتماعي.

    و إذا كان الاتصال حاجة إنسانية و لا يمكن لرئيس المجلس الشعبي البلدي أن يستغني عنه في حياته الاجتماعية فإن حاجته إلى التواصل في حياته المهنية أكبر، لأنه لا يتواصل مع غيره أثناء العمل ضمن ضرورات القيام بالمهمة الموكلة إليه فحسب و لكن لأنه أيضا يتبادل مع أعضاء فريق العمل و باستمرار مختلف الرسائل الذاتية الايجابية منها و السلبية و بدون شك أن تلك الرسائل تلعب دورا في ضبط التفاعل و توازن العلاقات ضمن فريق العمل وبالتالي مساعدته على بلوغ الأهداف المسطرة.

    إن رئيس المجلس الشعبي البلدي الناجح هو ذلك الذي يملك القدرة على تسويق صورة إيجابية عن ذاته و لا شك أن تلك القدرة تتدعم و تكبر كلما تمكن من معرفة ذاته بشكل صحيح و كلما زاد سعيه لمعرفة الآخر الذي يتواصل معه في مختلف المواقف اليومية و لعله من الأهمية بمكان قبل التطرق لمعرفة الذات و معرفة الآخرين بالنقاش أن نقف عند مفهوم الاتصال لتعريفه و تحديد عناصره و مكوناته و طرقه و مهاراته إلى جانب أطره العامة و أهم معوقاته .

    1

    أولا ـ حول مفهوم الاتصال:
    1ـ تعريف الاتصال:
    يعرف اغلب الباحثين الاتصال بأنه عملية نقل أو تحويل فكرة ما، من شخص مرسل إلى شخص آخر مستقبل و ذلك بنية التأثير فيه أو تغيير سلوكه. كما يعرف أيضا بأنه عبارة عن عملية إرسال أو استقبال رموز أو رسائل سواء كانت هذه الرموز شفاهية أو كتابية، لفظية أو غير لفظية.
    و يعتبر الاتصال أساس تفاعل الاجتماعي الذي يؤدي إلى خلق علاقات متنوعة و متعددة في مختلف المواقف، سواء كان ذلك بين شخصين أو أكثر، أما الاتصال الذي يحدث داخل تنظيم معين أو مؤسسة ما فهو عملية هادفة تتم بين طرفين أو أكثر لتبادل المعلومات و الأداء و بهدف التأثير في المواقف و الاتجاهات.
    و يذهب البعض إلى عدم اعتبار الاتصال عملية تحدث بين مرسل و مستقبل فقط بل ينبغي النظر إلى علاقة الاتصال بالنسق الاجتماعي الذي تحدث فيه و بوظيفته الخاصة في إطار ذلك النسق، إلى جانب التأكيد على أن الاتصال هو متغير قد يتخذ شكل المتغير المستقل الذي يؤثر في متغيرات تابعة كما أنه يمكن أن يكون هو نفسه متغيرا تابعا يتأثر بمتغيرات مستقلة أخرى كتأثره بنمط القيادة أو السلطة التنظيمية في الوسط المهني.
    و عليه يمكن القول بأن الاتصال في الوسط المهني هو عملية يتم خلالها نقل و تبادل المعلومات أو الأفكار أو الآراء أو الانطباعات بين طرفين أو أكثر سواء بطريقة مباشرة أو غير مباشرة، باستخدام وسيلة أو عدة وسائل، و ذلك بهدف الإقناع أو التأثير ـ سواء أكان عقليا أو عاطفياـ أو الإيحاء بأفكار و اتجاهات و أهداف معينة.
    و لمزيد من التوضيح نحاول فيما يلي أن نعرف بعض المفاهيم القريبة من مفهوم الاتصال و منها :
    الإعـــلام: و هو عملية نشر و تقديم المعلومات الصحيحة و الحقائق الواضحة و الأخبار الصادقة و الوقائع المحددة سواء أكانت أفكار منطقية أو أراء راجحة، للجماهير مع ذكر مصدرها خدمة للصالح العام، و الإعلام ببساطة شديدة يخاطب عقول الجماهير و عواطفهم السامية لذلك يجب أن يتسم بالأمانة و الموضوعية. و تعتبر عملية الإعلام أيضا عملية اتصال بين مرسل وهو الإعلامي و مستقبل و هو الجمهور عن طريق وسيلة إعلامية و قد تكون صحيفة أو إذاعة أو تلفزيون أو سينما…….أو غيرها.
    الإعـــلان: هو عملية نشر المعلومات و البيانات حول الأفكار أو السلع أو الخدمات و التعريف بها في وسائل الإعلام المختلفة مقابل أجر مدفوع قصد التأثير على الجماهير و محاولة كسبها.

    2
    2ـ مكونات و عناصر الاتصال: أجمعت العديد من الدراسات التي تناولت موضوع الاتصال سواء في المجالات الاجتماعية أو التربوية على أن عناصر الاتصال لا تزيد عن خمسة و هي : المرسل و
    الرسالة و الوسيلة و المستقبل والاستجابة(الأثر).

    الاستجابة(الأثر)
    الشكل رقم (01) : يوضح عناصر الاتصال
    المــرسـل : و هو الجهة التي تصدر منها الرسالة و التي يريد صاحبها أن يوصلها إلى المستقبل و قد يكون المرسل شخصا أو هيأة أو جمعية أو مؤسسة.
    الـــرسالة: و يقصد بها المحتوى الذي يراد نقله من المرسل إلى المستقبل و في كل الأحوال تكون الرسالة عبارة عن رموز كالكتابة و الكلام و الرسومات و الصور و الأصوات و الإشارات ……الخ.
    و لهذه الرموز دلالات خاصة يتوقف فهمنا لها على مدى خبرتنا بها.
    الـــوسيلة: لا بد أن يتحول مضمون الرسالة و الرموز التي تدل عليها إلى صور يسهل نقلها و تداولها فتتحول الأفكار إلى كلمات و موجات صوتية أو ضوئية تنقل الخطب و الأحاديث أو الندوات أو الصحف و المجلات أو السنما و التلفزيون و الإذاعة ……و غيرها.
    المستقـبــل: و هو الشخص أو الجماعة أو الجمهور الذي توجه إليه الرسالة من المرسل.
    و خلاصة القول أنه لا يمكن تصور عملية الاتصال بدون توفر العناصر الأربع السابقة و تتكامل هذه العناصر معا لتشكل وحدة واحدة تتكون من المرسل و الرسالة و الوسيلة و المرسل إليه.
    الاستجابة التي يعكسها المستقبل:وهي الإجابة التي يرسلها المستقبل ردا على الرسالة ،وقد تكون رد فعل أو استجابة ما، تشير إلى تحقيق الهدف من عدمه. وتعود هذه الاستجابة مرة أخرى إلى المرسل في شكل معين من أشكال التعبير(تعبيرات الوجه،الإشارات،الكلمات
    وغيرها من الرموز التي تفيد حدوث أثر واستجابة.
    2-طرق ووسائل الاتصال : تستخدم عدة طرق ووسائل في الاتصال ، ويعود اختيار وسيلة على أخرى إلى طبيعة المعلومات المرغوب نقلها وأيضا إلى المسافة الفاصلة بين طرفي الاتصال.ومن الطرق المستخدمة ما يلي:
    الاتصال الشفوي: ويمكن أن يكون وجها لوجه وقد يتم بين المرسل والمستقبل دون الحاجة لأن يرى أحدهما الآخر.ومنه على الخصوص الحديث الشفوي، المقابلات،المؤتمرات والاجتماعات.
    الاتصال الكتابي:ويتم عن طريق وسائل مكتوبة متعددة الأشكال منها الرسائل المكتوبة والبرقيات والتقارير والمناشير ،النشرات والتعليمات الإدارية ،التلكس أو الفاكس…الخ
    ج-الاتصالات غير الملفوظة: هذا النوع من الاتصالات يعتمد فيه على ملاحظة الحركات والأفعال والإشارات وتعابير الوجه وحركة العيون… وغيرها.وهي في بعض الأحيان مفيدة أكثر من الاتصالات الشفوية أو المكتوبة لأنها غالبا ما تكون صادقة. ويمكن اللجوء إليها عندما لا تكون اللغة مشتركة.
    د- الاتصال المصور: وهو الاتصال الذي ينقل المعلومات بالصور المرئية ومن وسائله:الملصقات،الأفلام،لوحة الإعلانات،المعارض،التلفزيون،الصور الفوتوغرافية.وقد
    عرف هذا الأسلوب انتشارا واسعا في عصرنا خاصة مع التطور الكبير والمتسارع لتكنولوجيات الاتصال.

    3-مهارات الاتصال: يتطلب نجاح الاتصال مجموعة من المقومات. منها ما يتعلق بالمرسل و هي:
    ـ يجب أن تتوفر فكرة واضحة تحدد بدقة في ذهن صاحب الرسالة.
    ـ يجب أن يكون صاحب الرسالة قادر على نقل الفكرة بأسلوب واضح تماما.
    و منها ما يتعلق بالمستقبل و هي:
    ـ لا بد من استعداد الشخص المستقبل لاستقبال الفكرة.
    ـ لا بد من استعداد الشخص المستقبل على استيعاب المعني المقصود.
    ـ لا بد من قدرة المستقبل على تنفيذ ما جاء في الرسالة.
    و منها ما يتعلق بالرسالة و يتمثل في عدم وجود عوائق تتعرض الرسالة فتعوق نجاح عملية الاتصال.
    و أشار المختصون إلى عدة مهارات لإتقان الاتصال الجيد و فيما يلي نستعرض أهمها:
    أ- ضرورة الانتباه للطرف الآخر أو الأطراف الأخرى.
    ب ـ الاستماع لما يقوله الطرف الآخر ليس بكلامه فقط بل ما يقوله أيضا بجسمه و حركاته بتعابير وجهه و حركات يديه ………..و غيرها.
    جـ ـ الفهم الدقيق لما يفكر فيه الآخرون و ما يشعرون به.
    د ـ إبلاغ الطرف الآخر بأنك تفهم أو تحاول أن تفهم ما يريد إبلاغه إليك.

    4-الأطر العامة للاتصال: عملية الاتصال لا تتم في فراغ بل لها عدة أطر تقرر مصيرها و تحدد درجة فعاليتها أهمها ما يلي:
    الإطار التقني: و يتعلق بنوعية قنوات الاتصال المستخدمة و مدى قدرتها على النقل الجيد للرسائل.
    الإطار النفسي الاجتماعي: منها خاصة كل عمليات الإدراك و صياغة الرسائل، و عمليات الانتقاء و التجهيزات المختلفة و الدوافع الذاتية و كذا التفاعلات العلائقية بين أطراف عملية الاتصال و ما يحدث بيتهم من توافق أو صراع، إلى جانب الأدوار النفسية الاجتماعية (رئيس، مرؤوس……..) و تأثيرها في الاتصال.
    ج – الإطار التنظيمي: فالتواصل بين مجموعات العمل في الإدارة مثلا لابد أن يتم من خلال التنظيم بما يوفره من قنوات للاتصال و لذلك يتوقف تحقيق الأهداف على مدى فعالية شبكات الاتصال المتوفرة و مدى ملاءمة كل منها لأهداف المؤسسة و بنيتها.
    دـ الإطار الثقافي: و هو الإطار العام الذي يشمل المستويات الثلاثة السابقة و يسبغها جميعا بطابعه. فاتصالنا بالآخرين مرتبط بشكل أو بآخر و في جميع المواقف الحياتية بخلفيتها الثقافية و ضميرنا الجمعي.

    5ـ أنواع الاتصال: يمكن الإشارة إلى عدة أنواع للاتصال منها:

    * حسب اللغة: اللغة هي محور الاتصال الأول في كل المجتمعات و يمكن تقسيم الاتصال الإنساني حسب اللغة المستخدمة إلى
    أ- الاتصال اللفظي الكلام
    بـ الاتصال غير اللفظي الإشارات….
    * حسب أسلوبه:
    أ ـ الاتصال المباشر (مواجهة الناس مباشرة : مقابلات ، اجتماعات…..)
    ب ـ الاتصال غير المباشر (الوسائل السمعية البصرية…..)
    * حسب اتجاهه:
    أ – اتصال في اتجاه واحد (من مركز إرسال إلى مركز استقبال في اتجاه واحد فقط)
    ب ـ الاتصال في اتجاهين ( اتصال كامل حوار بين المرسل و المستقبل….)
    * حسب درجة تأثيره :
    أ – الاتصال الشخصي المباشر (يحدث بين شخصين وجه لوجه و في اتجاهين)
    ب ـ الاتصال الجماهيري (تنقل المعلومات فيه و الأفكار و الاتجاهات إلى عدد كبير نسبيا من الأفراد باستخدام وسيلة أو أكثر و يحدث بطريقة غير مباشرة و غالبا ما يكون في اتجاه واحد)
    6-معوقات الاتصال: بقدر ما تبدو عملية الاتصال عادية و سهلة بقدر ما هي معرضة لأخطار و قيود تهدد فعاليتها. و يكفي أن نسلط الأضواء على أنفسنا لنرى القيود التي تكبل قدرتنا (التي نعتز بها عادة)على الإرسال و الاستقبال. و من معوقات الاتصال ما يلي:
    أ ـ المعوقات النفسية:
    * معوقات خاصة بالمرسل و منها:
    ـ قصور القدرة على الصياغة الواضحة للرسالة.
    ـ صعوبة التفاعل مع الآخرين و إقامة الصلاة معهم
    ـ التحيزات و الأحكام المسبقة تجاه المستمع
    ـ ضعف تخطيط الاتصال ينعكس سلبا على قدرتنا في التأثير على الآخر (المستقبل)
    ـ عدم القدرة أحيانا على تجاوز الذات و الاعتقاد الخاطئ بأن المستقبل يشاطرنا الرأي
    * معوقات خاصة بالمستقبل ومنها:
    ـ سوء التقاط الرسائل )كالتأويل …..)
    ـ إدراك انتقائي مفرط ) يركز على ما يريد فقط)
    ـ سوء إرجاع الأثر مما يصعب مهمة المرسل في تقدير أثر الرسالة
    ـ التحيزات و الأحكام المسبقة اتجاه المرسل.

    ب: المعوقات التنظيمية و منها:
    ـ طبيعة التنظيم الرسمي
    ـ نوع شبكات الاتصال
    ـ تفشي التنظيم غير الرسمي
    ـ سوء استهلاك أدوات الاتصال
    جـ : المعوقات نابعة من قنوات الاتصال: و خاصة عندما تكون :
    ـ القناة غير كافية
    ـ القناة مشوشة
    ـ القناة غير ملائمة
    د معوقات ثقافية اجتماعية: و هي أكثر جوانب الاتصال حساسية و غموض . وتنقسم إلى قسمين
    معوقات اجتماعية داخلية : غلبة العلاقات الأولية على العلاقات الرسمية
    حواجز الاتصال الثقافية بين الجماعات لأسباب لغوية أو طائفية و دينية و ما شابه ذلك.

    ثانيا-مفهوم الذات والاتصال:
    الإنسان حريص في علاقته بالآخرين على تعريفهم من هو فيجتهد لتقديم صورة عن نفسه بالشكل الذي يحب أن يراه عليه الناس. فيتصرف في مختلف المواقف الحياتية وفقا للمفهوم الذي يحمله عن ذاته،هذا المفهوم الذي يشكل الإطار المرجعي لسلوكاته ومواقفه من التي سوف تتسم مع مرور الوقت بدرجة كبيرة من الثبات والانسجام،يمكن على أساسها بناء توقعات واضحة حول طرق وأساليب التعامل معه.
    وقد يكون مفهوم الذات هذا إيجابيا فيشعر صاحبه بالرضا عن نفسه والانسجام معها،ويكون دائم الحرص على تقدير الآخرين لها.وهو مستعد للدفاع عن مفهوم الذات هذا قدر جهده وطاقته.كما أنه يشعر بالإحباط الشديد إذا لم يتفهم الآخرون مفهومه لذاته ويتقبلونه كما يرغب لدرجة قد تصدر عنه ردود أفعال عنيفة وهي ما يسمى في الحياة اليومية(الدفاع عن السمعة والمكانة).
    فإذا تفهم الآخرون مفهوم الذات لديه وتقبلوه كان الاتصال بينه وبينهم ممكنا.أما إذا تجاهله الآخرون أو رفضوه فلابد أن ينفجر الصراع وينقطع الاتصال،أو يتحول إلى حوار عنف يهدف إلى استعادة التوازن الذاتي والعلائقي المفقود نتيجة هذا الرفض.
    ويمكن أن يكون مفهوم الذات سلبيا وذلك عندما يكون هناك تناقضا بين مفهوم الإنسان عن ذاته وبين واقعه الشخصي الفعلي (التناقض بين ما هو عليه فعلا وما يعتقد أو ما يتمنى أن يكون عليه).فقد كون مفهوم الإنسان عن نفسه إما أحسن أو أسوأ عما هو عليه فعلا فيعيش إما أسير وهمه أو ناقما على نفسه.
    وهكذا فصورة الذات قد تتطابق مع الواقع الموضوعي،وعندها يكون هناك انسجام بين هذه الصورة وبين إدراك الآخرين لنا أو أنها تبتعد عن الواقع باتجاه التضخيم أو التحجيم(المباغة أو التبخيس)،في هذه الحالة تنشأ هوة متفاوتة في حجمها وخطورتها بين واقعنا الفعلي الموضوعي الذي يمكن ملاحظته وإدراكه من الخارج وبين واقعنا الافتراضي الذاتي الذي نتمسك به.
    لذلك كلما اقترب مفهوم الذات من الواقع كان الإنسان أكثر انسجاما مع نفسه ومع الآخرين وبالتالي زادت إمكانية التواصل الفعال بينه وبينهم . وكلما كبرت الهوة بين هذا المفهوم وبين الواقع وإدراك الآخرين لنا برزت إمكانات سوء التفاهم والصراع . وبالتالي اضطرب التواصل.

    ثالثا-الاتصال ومعرفة الآخر:
    لاشك أن معرفة الآخر مرتبطة بمدى نجاحنا في التواصل معه بفعالية . وقد أشار المختصون إلى عدة مهارات لإتقان الاتصال مع الآخرين . و فيما يلي نستعرض أهمها:
    أ- ضرورة الانتباه للطرف الآخر أو الأطراف الأخرى.
    ب ـ الاستماع لما يقوله الطرف الآخر ليس بكلامه فقط بل ما يقوله أيضا بجسمه و حركاته بتعابير وجهه و حركات يديه ………..و غيرها.
    جـ ـ الفهم الدقيق لما يفكر فيه الآخرون و ما يشعرون به.
    د ـ إبلاغ الطرف الآخر بأنك تفهم أو تحاول أن تفهم ما يريد إبلاغه

    أ ـ المحور المنهجي:(يمكن تطويره في معرفة الآخر) و يتلخص في مجموعة من القواعد و العمليات التي يجب مراعاتها عند إرسال رسالة أو استقبالها و هي:
    * مبادئ الاتصال الناجح: و تتمثل في حسن تخطيط عملية الاتصال و هذا التخطيط يتلخص في الإجابة على الأسئلة الستة التالية:
    ـ لماذا؟ ) تحديد الهدف من الاتصال(
    ـ ماذا؟ ) تحديد المضمون الأفضل للرسالة(
    ـ من؟( تحديد الطرف أو الأطراف المقصودة بالرسالة (
    ـ كيف؟ ( تحديد كيفية النفاذ إلى عقل و قلب المستقبل(
    ـ متى؟ ( تحديد الوقت المناسب لتمرير الرسالة (
    ـ ما هو انعكاس إرسال الرسالة ؟ إرجاع الأثر : الاستجابة بالسلب أو الإيجاب
    * مبادئ الاستماع الجيد : الاستماع هو نصف عملية الاتصال و فيما يلي:
    نستعرض القواعد التي تساعد في تنمية مهارة الاستماع:
    ـ أثناء الاستماع تفرغ لمحدثك تماما.
    ـ أنصت إلى التعبير غير لفظي.
    ـ ركز على الأفكار الأساسية و لا تغرق في التفاصيل
    ـ تجنب سرعة الاستنتاج.
    ـ تجنب تصنيف المتحدث و إطلاق الأحكام القطعية عليه.
    ـ معرفة الأسلوب الناجع لإرجاع الأثر لأنه يلعب دورا توجيهيا يرشد المتحدث إلى الآثار الناتجة عن رسالته و يساعده على تطويرها أو تكييفها.
    ب ـ المحور الإنساني: (يمكن تطويره في معرفة الآخر) من المبادئ الإنسانية التي من شأنها أن ترتقي بالاتصال إلى مستويات عالية من الفعالية ما يلي:
    ـ تعزيز العلاقات الراشدة في الاتصال.
    ـ الاعتراف بالآخر و حقه في الاختلاف.
    ـ الانفتاح على الآخر لأنه يؤدي إلى القبول المتبادل.
    1- الاتصال و جماعة العمل
    إن أهمية الاتصال كبيرة سواء تعلق الأمر بتصدير الصورة الإيجابية عن الذات أو بتفعيل العلاقات الاجتماعية و المهنية و الرفع من مستوى الأداء المهني للرؤساء والمرؤوسين على حد سواء. وتبرز هذه الأهمية على عدة مستويات منها:
    أ – يمكن عن طريق الاتصال الجيد توحيد الفكر و الاتفاق على المفهومات و تسهيل عملية إصدار القرارات. و بذلك تصبح العملية ضرورية طالما أنها تحقق التفاعل بين الأفراد و الجماعات داخل التنظيم و في كل المواقف.
    ب ـ يمكن للاتصال الجيد أن يساهم في تحسين الأداء و تفعيل المر دودية(فكلما كانت الأوامر واضحة و مفهومة كلما كان احتمال تنفيذها بسرعة و بالدقة المطلوبة).
    جـ ـ يمكن الاتصال الجيد في خلق المجال الملائم للابتكار و الإبداع .
    د ـ يمكن للاتصال الجيد مع المحيط أن يساعد على تحسين صورة رئيس البلدية في نظر أفراد المجتمع و يسهل عملية تعبئته للتعاون والمشارك في المجهود التنموي للبلدية.
    . .. عند دراسة الاتصال وما ينتج عنه من علاقات بين أفراد جماعة العمل في أي تنظيم أو أية مؤسسة يمكن التمييز بين نوعين من الاتصالات:
    ا ـ الاتصالات الرسمية : ويقصد به تلك الاتصالات التي تتم في إطار القواعد وتتبع القنوات التي يحددها البناء التنظيمي لتوضيح كيفية الربط بين هياكل الحدات الإدارية المختلفة التي يتضمنها الهيكل . ويعتمد هذا النوع من الاتصال على المذكرات أو التقارير والاجتماعات الرسمية والخطابات .وهذا النوع من الاتصال تحكمه القوانين (توزيع الأدوار و الوظائف،التسلسل الهرمي للسلطة..) ويمكن أن يكون هابطا أو صاعدا أو أفقيا.
    -الاتصال الهابط: وهو الأكثر شيوعا وانتشارا في التنظيمات وتكون صادرة من المديرين و المسؤولين والمشرفين إلى أفراد المستويات الدنيا من السلم الإداري ،أي من أعلى إلى أسفل، ويتوقف عليه سير العمل وتنفيذ الخطط من خلال نقل الأوامر والتوجيهات والإرشادات. وقد حددت أغراض الاتصالات الهابطة في النقاط التالية:
    -توفير التوجيهات والتعليمات الخاصة بالمهام والعمل.
    -توفير المعلومات عن عقلنة المهمة.
    -توفير المعلومات عن التطبيقات والإجراءات التنظيمية.
    - إعطاء المرؤوسين التغذية الراجعة عن آدائهم.
    ويمكن توضيح هذا النوع من الاتصال من خلال الشكل التالي:

    شكل رقم(02) مخطط توضيحي للاتصال الهابط
    يوضح هذا الشكل كيفية انتقال المعلومة من أعلى إلى أسفل(من رئيس المجلس الشعبي البلدي إلى أبسط موظف الذي يتولى التنفيذ مرورا برئيس الفرع البلدي ثم رئيس المصلحة المعنية وذلك تبعا للسلم الإداري) وبهذه الكيفية يتم الاتصال الهابط.
    -الاتصال الصاعد: يصدر من المرؤوس إلى الرئيس ويتمثل في المعلومات المنقولة إلى أعلى
    في شكل اقتراحات وشكاوي وطلبات مختلفة .ومن جهة أخرى فهي توضح مدى تجاوب المرؤوسين مع تعليمات وتوجيهات الرؤساء وتمكن المستخدمين في المستوى الأدنى من المساهمة بطريقة غير مباشرة في التأثير على القرارات .وقد أثبتت الدراسات العلمية أنه كلما زاد الصاعد على الاتصال الهابط كلما أدى ذلك إلى زيادة الإنتاجية والفعالية وتكريس مبدأ الديمقراطية في التسيير .
    ولمزيد من التوضيح حول الاتصال الصاعد نقترح المخطط التالي:

    شكل رقم(03) مخطط توضيحي للاتصال الصاعد.
    يوضح الشكل(3) صعود المعلومات من الأسفل إلى الأعلى(من المرؤوسين إلى الرؤساء) ويحدث هذا عندما تختفي الحواجز التي تعيق عملية الاتصال وتصبح كل قنواته وظيفية.
    -الاتصال الأفقي: وهو عبارة عن تدفق المعلومات في خط ومستوى واحد: أي بين مستويات متوازنة في التسلسل التنظيمي (بين أشخاص يشغلون مناصب أو مراكز متساوية) وهو ضروري في عمليتي التنسيق والتكامل الوظيفي لمختلف مستويات وأقسام أي تنظيم.والشكل التالي سوف يوضح أكثر هذا النوع من الاتصال:

    الشكل رقم(4) مخطط يوضح الاتصال الأفقي.
    يبين الشكل رقم(04) كيفية حدوث الاتصال أفقيا،فالمعلومات تنتقل في مستوى واحد،فهي تنتقل من مدير إلى مدير ومن رئيس قسم إلى رئيس قسم ومن موظف إلى موظف ،فهو يتميز عن غيره من أنواع الاتصالات من حيث اتجاهاته (يتجه في اتجاه واحد مستقيم وأفقي).
    ب ـ الاتصالات غير الرسمية :وهي تلك التي تتم بأسلوب غير رسمي خارج القنوات الرسمية المحددة للاتصال بالرغم من أنها تتم بين أعضاء المنظمة ويمكن أن تنقل معلومات خاطئة أو مشوهة وقد يضعف ذلك السلطة الرسمية لأنها لا تخضع للرقابة والإشراف الرسمي. ولكن هناك من يؤكد بأن للاتصالات غير الرسمية عدة مزايا لكونها سريعة ودقيقة وناجحة كما أنها يمكن أن تلبي بعض حاجات العمال( ).ومن أمثلتها: ما يدور بين زملاء العمل من أحاديث عن مشاكلهم الخاصة وعن الأحوال العامة التي تستحوذ على تفكيرهم.
    وتحكم هذا النوع من الاتصالات اعتبارات إنسانية ( الصداقة، الثقة ، الحاجة،القرابة…….).
    وغالبا ما تنشأ نتيجة :
    -وجود اختناق في مسار الاتصال الرسمي.
    -قوة العلاقات الشخصية بين العمال المنتمين لنفس المجموعة.
    والاتصال باعتباره أداة التفاعل كلما كان ايجابيا كان التفاعل ايجابيا و العكس صحيح.
    ومن شروط الاتصال الإيجابي ما يلي:
    ـ إزالة كل المعوقات ( خاصة منها التعسف في استعمال السلطة)
    ـ التشاور و الاستماع إلى آراء و اقتراحات المرؤوسين.
    ـ التعاون ( الروح الجماعية يجب أن تسيطر)

    2-الاتصال الجيد وتعبئة أفراد المجتمع المحلي:
    ـ لا يمكن لرئيس المجلس الشعبي البلدي ولا لأعضاء المجلس مجتمعين مهم كانت درجة انسجامهم أن يحققوا الأهداف المسطرة ما لم يستفيدوا من الدعم الذي يمكن أن يقدمه لهم أفراد المجتمع. و السؤال الذي يطرح نفسه هنا هو كيف يمكن تعبئة أفراد المجتمع وإشراكهم لبلوغ تلك الأهداف؟
    ـ هناك جانب يتعلق بالبلدية(منتخبين ومستخدمين): ( التفتح على المجتمع و استعمال كل الوسائل و المؤسسات الاجتماعية الأخرى: وسائل الإعلام ، المؤسسات التربوية….قصد توعية المجتمع و تلميع صورة الجماعات المحلية بصفة عامة والبلدية بصفة خاصة في مخيال الرأي العام)
    ـ هناك جانب يتعلق برئيس المجلس الشعبي البلدي : (تدعيم التكوين و السعي للحصول على المؤهلات المهنية التي تساعده على القيام بمهامه على الوجه الأحسن،مع السعي الدائم لمعرفة ثقافة المجتمع المحلي و أخذها بعين الاعتبار أثناء التعامل معه في مختلف المواقف المهنية و الحياتية،و الحرص على تقديم الصورة الجيدة عن المسؤول الأول في الذي يتفانى في خدمة الوطن و المواطن.

    خلاصة:
    إن رئيس المجلس الشعبي البلدي بحاجة دائمة لثقافة ومهارة اتصالية تنسجم مع طبيعة الدور المنوط به ،باعتباره يمثل السلطة المحلية والواجهة الأولى للدولة وعلى عاتقه تقع مسؤولية تسويق دورها،بأسلوب احترافي وجذاب .حتى يتمكن من تفعيل دور كل مستخدمي البلدية ويقود كل أعضاء المجلس الذي يرأسه نحو بلوغ الأهداف المسطرة ،هذا من جهة وحتى يستطيع أن يجند أفراد مجتمعه المحلي حول نفس الأهداف من جهة أخرى.

    قائمة المراجع:
    1 – عصمت عدلي، علم الاجتماع الأمني- الأمن و المجتمع – مركز الدلتا للطباعة، الإسكندرية، 2001م
    2- عزي عبد الرحمان و أحرون عالم الاتصال، د.م.الجامعية، الجزائر، 1990م
    3- مصطفي حجازي، الاتصال الفعال في العلاقات الانسانية و الادارة، المؤسسة
    ج.د.ن.ت، لبنان، 2000م
    4- طلعت إبراهيم لطفي، النظرية المعاصرة في علم الاجتماع، دار غريب ط.ن. ت
    القاهرة، 1999م .
    5- فاير الزغبي و محمد ابراهيم عبيدات, أساسيات الادارة الحديثة ، دار المستقبل للنشر و التوزيع، القاهرة، 1997م
    6- عبد العفور يونس، تنظيم و إدارة الأعمال، دار النهضة العربية للطباعة و النشر، بيروت،1981 .
    7- محمد عبد الحميد، الاتصال في مجالات الابداع الفني الجماهيري، عالم الكتب، القاهرة ، 1995 .

    تصور أولي حول محور تقنيات الاتصال
    تقديم:
    يهدف هذا المحور إلى إكساب رئيس المجلس الشعبي البلدي ثقافة ومهارة اتصالية تنسجم مع طبيعة الدور المنوط به، باعتباره يمثل السلطة المحلية والواجهة الأولى للدولة وعلى عاتقه تقع مسؤولية تسويق دورها، بأسلوب احترافي وجذاب.وذلك من خلال مختلف الأدوار التي يقوم بها أثناء تأديته لمهامه اليومية.ولبلوغ هذه الغاية وجب التطرق للمواضيع التالية بمزيد من الشرح والتبسيط دون إخلال بقيمتها العلمية:
    1-معرفة الذات والآخرين: ويتضمن العناصر التالية:
    ا-مفهوم الذات والاتصال(بالتركيز على طبيعة الأدوار المنوطة برئيس المجلس الشعبي البلدي).
    ب-الاتصال في الوسط المهني(لإبراز أهمية الاتصال الفعال في تدعيم علاقات العمل وتفعيل الآداء المهني للمستخدمين من ،تكريس ثقافة الخدمة العمومية وثقافة المرفق العام).
    ج- الاتصال وتعبئة أفراد المجتمع المحلي(خلق الفرص المناسبة واستغلال الوسائل المتاحة
    لتصدير الصورة الإيجابية عن البلدية وعن رئيسها ومجلسها ومستخدميها ومحاربة كل ما يسئ إلى هذه الصورة في أوساط المواطنين … ).
    2-طرق الاتصال ومهاراته: يتم الاتصال بطرق أربعة هي:
    ا-الاتصال الشفوي (الحديث الشفوي،المقابلات ،المؤتمرات،الاجتماعات …).
    ب-الاتصال الكتابي (الرسائل المكتوبة،البرقيات،التقارير،المناشير،التعليمات…).
    ج-الاتصال غير الملفوظ (الحركات،الإشارات،تعابير الوجه…).
    د-الاتصال المصور (استعمال الصور المرئية في التلفزيون،السينما…).
    أما مهارات الاتصال فمنها ما يتعلق بالمرسل(كوضوح الفكرة ي ذهنه وقدرته على تبليغها إلى المرسل دون تشويش…).ومنها ما يتعلق بالمرسل إليه أو المستقبل (كاستعداده
    وقدرته على استقبال واستيعاب المعنى المقصود وتنفيذ ما جاء في الرسالة).ومنها ما يتعلق
    بالرسالة(كعدم وجود عوائق تعترضها فتحول دون نجاح عملية الاتصال…).
    3-إعادة صياغة الرسائل المستقبلة:تقتضي إعادة صياغة الرسالة التي يبعث بها الآخر في مختلف المواقف بشكل سليم(الاستماع الجيد،عدم إصدار الأحكام المسبقة،الابتعاد عن الذاتية،القراءة الموضوعية…).وتمر عملية الصياغة بمرحلتين:
    – مرحلة التفكيك(لكشف رموزها)-مرحلة التركيب(قصد فهمها وتفسيرها بشكل صحيح وموضوعي).
    4- التأويل(القراءة الذاتية): إن احتمالات التأويل الخاطئ للرسائل التي نستقبلها من الآخرين تصبح كبيرة عندما ننطلق مما نريد نحن فهمه بشكل انتقائي، ولا نركز على المضمون الحقيقي للرسالة التي يريده المرسل أن يصل إلينا. وحتى نكون أقرب إلى التأويل الصحيح يتوجب علينا ما يلي:
    -أثناء الاستماع تفرغ لمحدثك تماما.
    -يجب الانتباه إلى كل التعابير غير اللفظية لمحدثك.
    -التركيز على الأفكار الأساسية في رسالة محدثك.
    -تجنب تصنيف المتحدث أو إطلاق الأحكام المسبقة بشأنه.
    -معرفة الأسلوب الناجع لإرجاع الأثر،لأنه يلعب دورا توجيهيا يرشد محدثك إلى الآثار الناجمة عن رسالته ويساعده على تطويرها أو تكييفها وبالتالي توضيحها أكثر.
    5-فريق العمل: إن انسجام فريق العمل وتفعيل آدائه مرتبط إلى حد كبير بتفعيل الاتصال بين أعضائه و إشاعة ثقافة المواطنة وثقافة التنظيم بينهم قصد توحدهم حول منظومة القيم التي تمكن من بلوغ الأهداف المسطرة.ولبلوغ هذا المستوى من الانسجام والآداء بين فريق العمل داخل البلدية يجب أن تتحول ثقافة المرفق العام والخدمة العمومية إلى سلوك تنظيمي ملموس يلاحظه المواطن ويعيشه يوميا.ولابد من تفعيل الاتصال بكل أنواعه(هابط،صاعد،أفقي) ضمانا للتكفل السريع بالمشكلات المطروحة داخل التنظيم والتفرغ للمهام المنوطة بالبلدية.
    6-تنشيط الاجتماعات:تسبق جلسة أي اجتماع وعملية تنشيطها مرحلتين هامتين:
    – التحضير للاجتماع:ويتم فيها تحديد النقاط والملفات المراد التطرق إليها وترتيبها حسب أهميتها(إتباع مبدأ الأولوية) ثم الاتفاق بشأنها مع الشركاء.
    -الإعداد اتقني: ويتم فيه تحديد المصالح المعنية بالاجتماع ودرجة التمثيل إلى جانب التحديد الدقيق لجدول الأعمال مع تريب النقاط المدرجة حسب أهميتها وأولويتها (اعتماد مبدأ الاستعجال عند الضرورة :الطوارئ،الكوارث).وأخيرا إرسال الدعوات أو الاستدعاءات للمشاركين مع الاستفادة من التكنولوجيات الحديثة عند الضرورة.
    أما بالنسبة لسير الجلسة فمن شروطها:
    -ترتيب الجلوس.
    -افتتاح الجلسة.
    -التذكير بجدول الأعمال.
    -الشروع في المناقشة.
    -حسن تسيير الوقت.
    -الاستماع الجيد،والتسجيل الجيد لكل التدخلات.
    -حسن توزيع التدخلات،مع التقيد بجدول الأعمال.
    -تلخيص مرحلي لمل يدور في الجلسة للتمكن من التقدم في الأشغال.
    -تفادي الصدام بين المتدخلين وامتصاص حالات التوتر بلباقة ودون المساس بالمشاعر.
    -بعد استفاء جدول الأعمال لابد من القيام بتذكير الحضور بما دار في الجلسة وما تم اتخاده من قرارات تمهيدا لكتابة المحضر النهائي للجلسة ويراعى فيه:
    -الدقة- الموضوعية-الاختصار.
    -II ألجماعة و ألجماعات الاجتماعية
    تعريف الجماعة:
    يعرف معجم « Larousse الجماعة  » أنها مجموعة أشياء ملمومة في مكان واحد » ، و أيضا  » أنها مجموعة أشخاص مختلفة التنظيم تربطها أنشطة مشتركة « :
    ـ فريق رياضي، جماعة الأصدقاء، فريق طيارين، خلية حزب سياسي، لجنة تحرير صحيفة إعلامية أو مجلة علمية، قسم مدرسي… تمثلوا نماذج حية لأشكال تواجد الجماعة الاجتماعية كما يحددها علم النفس الاجتماعي.
    ـ إذا ما أخدنا بعين الاعتبار فريق رياضي سيصعب علينا القيام بوصف دقيق لجملة التفاعلات التي تجمع كل لاعب بمفرده بلاعب أخر، لكن يمكننا حصر، وبسهولة، شبكة الصلات والعلاقات التي تنمو بينهم وتجمعهم( صداقة، تضامن، تعاون، تنافر…الخ) إذا ما انطلقنا من بنية العلاقات التي يحددها الفريق لأعضائه والملخصة في جملة العلاقات الهادفة إلى تحقيق غاية وجود الفريق: المشاركة في منافسات رياضية بغية الفوز بها، ومن ثمة التفاعلات المرتبطة بقواعد اللعبة التي تفرض طبيعة التعاون والتماسك والتواصل…بين ألاعبين والتي لا تقتصر على أرضية الملعب فقط بل تمتد إلى ساحة الحياة برمتها.
    ـ تفوق الجماعة كظاهرة مجموعة الأعضاء المكونة لها وتختلف عنها، وتمتلك خصائص تميزها عن كل عضو من أعضائها.

    تعريف الجماعة الاجتماعية:
    تعرف الجماعة بأنها « مجموعة أفراد متعددة في علاقة تفاعل في ظرف محدد (Deldime ; Dumoulin :264, 1975) .

    أشكال الجماعة الاجتماعية:
    1 ـ الجماعة الموسعة: تتركب من عدد غير محدود من الأفراد كمجتمع مثلا أومدينة أو بلدية أو حزب سياسي أو جمعية…الخ.
    2 ـ الجماعة المصغرة:ويقصد بها جماعة اجتماعية تقتصر على عدد محدود من الأفراد (من 2 إلى 30 عضو) كعائلة أو فريق عمل أو قسم مدرسي أو مجلس بلدي.

    خصائص الجماعة الاجتماعية:
    يميز الجماعة الاجتماعية:
    1 ـ بناؤها و بنيتها
    2 ـ تجانس أعضاؤها
    3 ـ تحديد دور كل عضو منها.

    -III ألقيادة
    تعريف القيادة:
    ـ القيادة هي وظيفة القائد وترتبط بموقعه المهيمن داخل و على الجماعة.
    ـ القائد يقود الجماعة ويترأسها
    ـ تشير القيادة إلى العملية التي يستطيع فرد ما أن يقود أو يسير أو يوجه أو يؤثر على آراء، أو مشاعر، أو سلوك جماعة.
    ـ يرتبط القائد بمؤسسة في أغلب الأحيان: حيث تمنحه وظيفته ومكانته موقع سلطة ونفوذ: رئيس بلدية، مدير مدرسة،
    ـ وقد يظهر القائد في أوضاع ظرفية: أثناء عمل جماعة ما تبرز المكانة القيادية لفرد ما.

    أنواع القيادة:
    أبرزت تجارب مدرسة Kurt Lewin ثلاتة انواع من القيادة:
    1 ـ القيادة السلطوية:
    يتسم دور القائد في هذا النوع من القيادة بمجموعة من المواصفات:
    . يجمع ويأخذ كل القرارات الخاصة بنشاط وتنظيم الجماعة التابعة له
    . يحدد كل المراحل التي يجب إتباعها والوسائل التي يجب استخدامها في مجال العمل الذي يربطه بالجماعة
    . لا يخبر أحد بمقاييس تمييزه أو تفضيله لعمل أو فرد
    . يعمل على التميز بسلوك خاص، فيتجنب المشاركة في الأنشطة العادية و البسيطة الا تلك التي تؤكد تميزه وتفوقه.
    2 ـ القيادة الدموقراطية:
    يتسم القائد في هذا النوع بالخصال التالية:
    . يطرح القرارات ذات المنفعة العامة عل الجماعة لتناقشها وتبث فيها بمشاركته الفعالة والموجهة للحوار
    .يحرص القائد ألا يبتعد النقاش عن الأهداف والغايات المقصودة ودلك بتحديد مراحل ومحطات الحوار
    . يحرص على اقتراح بدائل (اثنين على الأقل) يقي الجماعة من الانغلاق على خيار واحد ويمنح الجماعة فرصة الاختيار
    . يمنح فرصة الاختيار لكل عضو من الجماعة ليختار رفيقه في العمل، نوعية المسؤولية التي يرغب تقليدها…الخ
    . يضفي القائد شفافية كاملة على كل تصرفاته فيبلور أسباب ومقاييس ترتبه لزملائه في التنظيم و يوضح أسس أحكامه في العمل وعلى رفقائه
    . يوحي القائد بوجوده الدائم في قلب الجماعة التي يقوده دون أن يمنحها فرصة تقيم عمله ولا مقارنة مردود يته مع عناصر الجماعة.
    3 ـ القيادة laisser-faire:
    يتميز القائد في هذا النموذج من القيادة بتجنبه كل ما من شأنه أن يؤثر في اتجاه ما على خيارات الجماعة التي يشرف عليها:
    . يمنح للجماعة ولأفرادها كل الحرية في كيفية تنظيم الجماعة والعمل فيها
    . يخبر الجماعة بما تمتلكه من وسائل وأدوات العمل و يفهمها باستعداده التام على تقديم للجماعة كل ما تحتاج إليه من دعم و مساعدة حينما تطلبه منه
    . يقلل من تدخلاته ولا يبادر بعمل إلا عند الضرورة
    . لا يدلي برأي ايجابي ولا سلبي ولا يقيم أنشطة زملائه ولا نتائجها
    . يجتهد في المحافظة على علاقة ودية مع كل أفراد الجماعة ويتجنب كل سلوك من شأنه يحدث هوة أو تباعد بينه و بينهم.

    الموضوع : 2 أساليب الاتصال
    الحجم الساعي:06 ساعات
    محتوي البرنامج

    الأهداف البيداغوجيا:
    تحسيس المتربصين إلى أهمية الاتصال مع اكتساب استراتيجيات الاتصال
    محتوى البرنامج:
    امتحان الاتصال:
    يحتوي هذا الامتحان على 21 سؤالا تمثل حالات خاصة على أن يتصور كل واحد نفسه معنيا بكل حالة على أن يتم اختيار جواب واحد يمثل ما يمكن أن تقوله أو أن تفعله في هذه الحالة.
    اختر الجواب الذي يقترب أكثر مما تريد أن تقوله أو تفعله في كل حالة وليس ما يمكن أن تتصوره. بعدها ضع علامة مقابل السؤال المختار:

    1- تطالع في المكتبة، وبجانبك شخصان يتحدثان، فيسببان لك إزعاجا.

    N تصدر حركة لتنبيههما، وتنظر إليهما بانزعاج دون أن تقول شيئا
    S تغير مكانك
    T تطلب منهما الالتزام بالهدوء
    D بصوت عال تطلب منهما السكوت
    M تكتشف أنهما غير جادين فتحاول التركيز رغم الضجيج

    2- يقدم لك صديق هدية، أنت رافض لها.

    S تقبل الهدية مع الإحراج
    N تقبل الهدية مع إخطاره بعدم رضاك
    M تقبل الهدية لئلا تحرجه
    T تشكر صديقك شارحا له عدم قبولك الهدية
    D ترفض الهدية

    يطلب منك إلقاء كلمة أمام جمعية أولياء وأساتذة حول موضوع لا يهمك:

    T ترفض وتقترح تناول موضوع آخر
    M تتأقلم مع الموضوع لتأدية واجبك كون الآمر تشريفا لك
    S تقبل الدعوة على مضض
    N تقبل مع نية عدم إلقاء الكلمة
    D تجيب بأن وقتك لايسمح لك بذلك

    زميلتك في العمل تلوك العلك بجانبك، وهو الآمر الذي يزعجك.

    M لا تعير الأمر اهتماما لأن تلوك العلك يخفف الضغط
    D تطلب منها التوقف
    T تطلب منها برفق التقليل من الضجيج
    N تمزح معها بخصوص ما تقوم به
    S تغير المكتب

    تنتظر في مطعم وتلاحظ أن من جاء بعدك تم التكفل به.

    D تشترط أن يتم التكفل بك على الفور
    N تنظر إلى المضيفة بقلق متمنيا أن تفهمك
    S لا تفعل شيئا
    M تحاول الصبر لئلا تحرج المضيف
    T تشعر أن من جاؤوا بعدك قد تم التكفل بهم وتتمنى أن يتكفلوا بك على الفور

    أنت مستعجل ولك خمس دقائق انتظار في الطابور، يأتي شخص لا تعرفه جيدا ويطلب المرور قبلك.

    T ترفض مع إفهامه أنك مستعجل
    S تترك له المكان على مضض
    M تتركه يمر حتى لا يحرجك
    N تبدي ملاحظة بخصوص الأشخاص الذين لا يحترمون الطابور
    D تصر على أن ينتظر كل واحد دوره

    يطلب منكم اتخاذ قرارات غير قانونية.

    T ترفض مع إشعار أن الأمر يخالف مبادئك
    S تقبل مع مضض
    N تبدي الملاحظة على أن الأمر غير قانوني
    D ترفض المشاركة
    M تقبل هذه المرة

    يطلب منك زميل، تربطك به علاقة، مساعدته، مع أنك تشعر أنك قدمت له يد المساعدة.

    T تذكر زميلك بما قمت به ،وتجبره أن ما قمت به يكفي
    M تساعده أكثر لأن كل الناس مطالبون بتقديم العون في الأزمات
    S تساعده على مضض
    N تساعده مرة أخرى مع تحديد الجهد
    D تخبر زميلك أنك قدمت له ما فيه الكفاية

    وجدت أن رب عملك قد قيمك تقييما مقبولا مع أنك تشعر أن جهدك يقتضي تقييما أفضل.

    S لا تفعل شيئا مع أنك تشعر بظلم
    D تجبره أن تقييمه غير موضوعي
    N تعبر عن شكواك لزملائك
    T تطلب من مسئولك تبرير هذا التقييم، وإذا لم تقتنع فحاول إقناعه أنك تستحق تقييما أحسن
    M تقبل التقييم وتحاول مستقبلا تحسين طريقة تقييمه لك

    منذ شهر استعار منك زميل مبلغا ولم يرده إليك.

    N تشعره أنك بحاجة إلى المبلغ
    T تذكره بدينه وتطلب منه تسديده
    M لا تقل شيئا لئلا تحرجه
    D تشعر صديقك بالا مسؤولية لعدم تسديده الدين
    S لا تقل شيئا آملا أن زميلك سيتذكر دينه

    تترأس لجنة مقبلة على إعداد مشروع خلال أسبوع. كل أعضاء اللجنة جدوا واجتهدوا ماعدا واحدا لم يؤد ما طلب منه.

    S توزع عمل هذا الشخص على بقية الأعضاء
    D تواجه هذا الشخص وتطرده من اللجنة
    M تقوم بأكبر قدر من عمله
    T تخبره بتقصيره في العمل وتطلب منه أن يقوم بعمله
    N تشتكي من تصرفاته إلى أعضاء اللجنة

    ترى أحد المدعوين يطفئ سيجارته في الفنجان رغم وجود مطفأة.

    S لا تعر اهتماما للأمر
    D تكشف أنه من غير اللائق عدم استعمال المطفأة
    M لا تقل له شيئا لأنه بإمكان غسل الفنجان فيما بعد
    T تقدم له المطفأة طالبا منه استعمالها
    N تقل له مازحا أن الفنجان ليس مطفأة

    يدعوك زميلك إلى حضور سهرة لا ترغب في الذهاب إليها.

    M تقبل دعوته لئلا تحرجه
    N تدعي أن لك التزامات
    T تخبره بعدم حضور السهرة
    S تقبل الدعوة على مضض
    D تخبره بعدم قبولك مستقبلا مثل هذه الدعوات

    أنت محرج لأن زميلك سكب، عن غير قصد، كأسه على بدلتك.

    D تشعره بقلة انتباهه
    M تخفي غضبك لئلا تحرجه
    S لا تقل شيئا حتى وإن كنت غاضبا
    N تخبره عن مدى انزعاجك لأن بدلتك المفضلة تشوهت
    T تبدي انزعاجك لتشوه البذلة

    15 – دأب زميلك المفضل على مقاطعتك مبديا عدم الاستماع إليك، الأمر الذي يغضبك.
    T تشعره بأنه لا يليك اهتماما في الآونة الأخيرة وتخبره أن الأمر يغضبك
    S تشتكي من مقاطعته دون أن تبدي غضبك
    M لا تبدي ملاحظة لئلا تزعجه
    D تخبره أنه سيتعلم أكثر لو استمع أحسن
    N تقل مازحا أنه من الصعب عليه أن يحاور نفسه

    تنزعج لأن موظفا أساء الأدب معك من غير سبب.

    M لا تقل شيئا رغم انزعاجك لأنك تدرك أن مهمته صعبة
    D تقول للموظف أن تصرفه في غير محله
    T تخبره أن سوء سلوكه يزعجك
    N تخبره بأنه أحرجك وأنك لا تستحق هذه المعاملة
    S لا تقل شيئا

    تريد وعائلتك قضاء سهرة عائلية هادئة بالبيت إلا أن جيرانك يزعجونكم بالموسيقى الصاخبة.

    T تهتف لهم طالبا منهم تخفيف الصوت
    M تحاول أن لا تعير الآمر اهتماما لأن من حقهم فعل ذلك
    D تطرق بابهم وتشعرهم بعدم احترام الجار
    N ترفع من صوت الأجهزة
    S تسد أذنيك بالقطن

    18- تشهد مع زميلك محاضرة يعطي فيها المحاضر معلومات خاطئة وبحوزتك دليل عكس ما يقول.

    N لا تقل شيئا للمحاضر وتخطر صديقك بصوت عال أن ما قاله خطأ
    T تعطي رأيك خلال الفترة المخصصة للأسئلة
    D تشعر فورا أن ما قاله خاطئ
    S لا تقل شيئا للمحاضر ولزميلك
    M تتأكد من أنه على خطأ ولكنك لا تعر الآمر اهتماما لأن له حججه للحديث هكذا

    19- تطلب منك زوجتك إتباع الحمية، فتنزعج.

    D تقول لزوجتك إنك غير لبقة
    M تبدو منزعجا لكنك لا تقول شيئا كون نواياها حسنة
    N تبدي ملاحظات يمكن لزوجتك مراعاتها
    T تخبرها أن ملاحظتها جرحتك
    S تسمع دون أن ترد

    20- يترأس جارك بيعا تخصص عائداته للإحسان، فيطلب منك مساعدته لجمع الأغراض رغم أنك مشغول.

    N تخبره أنك ستفكر في الأمر
    M تجمع الأغراض لأن المهمة نبيلة
    S تعيد ترتيب أعمالك للمساهمة في العملية الخيرية
    T تشرح له أنك مشغول وترفض الطلب بلباقة
    D تخبره بأنه ما كان من الواجب مطالبته بمثل هذا العمل

    21- تشارك زميلا لك في مشروع أنتما مطلبان بتقديم تقرير بصدده أثناء تحضيره التقرير يقترح عليك زميلك القيام بالقسط الكبير لأنه ليس مؤهلا لمثل هذا العمل

    T تصر على أن يؤدي ما عليه
    N تشعره مازحا على أنه يتهرب من المسؤولية
    M تقبل إنجاز القسط الأكبر لأن الآمر يسعدك ولأنك تريد مساعدته
    S تقبل إنجاز القسط الأكبر
    D تشعر زميلك بالتقصير عند عدم إنجازه ما طلب منه

    * للحصول على النتيجة المطلوب عد، كم من مرة أشرت على حرف ما.
    سجل النتيجة للحصول على النتيجة التي تخصك، ثم اتقرأ النتيجة:
    مدلول الحروف السابقة :
    T- تحقيق الذات
    M- محاباة
    N- عنف غير مباشر
    D- عنف مباشر
    S- سلبية
    T- تحقيق الذات:
    T6- أو أقل تضعك في خانة الأقل من 15% من الأشخاص الممتحنين
    T10- تضعك في المعدل
    7 – T15 – تضعك في معدل الأشخاص الذين يحققون ذاتهم ويبدون توازنا حسنا
    T15 – أو أكثر لكم قابلية إثبات الشخصية
    بقدر ما تتحصل على حرف T بقدر ما أنت ايجابي، وبعبارة أخرى فإنك تفكر بطريقة واقعية، حيث أنك من العادة تأخذ قراراتك وفق رغباتك دون المساس بالآخرين.
    M المحاباة :
    3M تضعك في المعدل. وهذا آمر عادي
    8M أو أكثر لك قابلية الميل إلى محاباة الآخرين
    عدد كبير من M يعني أن لباقتك تدفعك إلى القيام بأعمال لا ترغب القيام بها وقد يكون هذا في غير صالح الهدف المرجو مما قد يتسبب في أمراض نفسية .
    N العنف غير المباشر:

    4N هي النتيجة القصوى المتحصل عليها من طرف الأشخاص الممتحنين
    8N أو أكثر أنت بصدد إبداء غضبك بطريقة غير مباشرة
    العنف غير المباشر تصرف غير مقبول .والواقع أنك بحصولك على ما تريد فإنك تهاجم الآخرين دون إبداء ذلك. لأجل هذا بعد هذا السلوك مضرا خاصة للأطفال حيث يكمن العنف غير المباشر أن يتسبب في الإحساس بالذنب، و الضبابية والنقص.
    D العنف المباشر:
    2D يمثل نتيجة متوسطة.
    3D أو أكثر لك قابلية تحقيق حاجتك ورغباتك الشخصية على حساب الآخرين. وعلى الرغم من تحقيق أهدافك فإن الأشخاص الآخرين يمكن أن يشعروا بالانزعاج و يبدون موقف المدافع. علما أن العامل « D » يعد صعب القياس لأن أشخاص العنف المباشر لهم قابلية التنكر أو التستر لهذه الظاهرة .
    S السلبية
    10Sأو أكثر لك القابلية لتكون سلبيا مع الاعتراف بذلك. بعض الناس السلبيين يحاولون إخفاء أجوبتهم، و هذا ما يفسر ارتفاع غير عادي لحرف M.
    إن الشخص السلبي يتمنى اجتنابا النزاعات والمواجهات، لأنه يتراجع عادة عن تلبية حاجياته الخاصة على حساب حاجات ورغبات الآخرين.
    انطلاقا من أن الأشخاص السلبيين يمررون حاجاتهم الخاصة في آخر المطاف، فإنه يمكن ألا تكون سببا في فقداتن عزة النفس، كما يمكن استغلال هؤلاء من طرف الآخرين.
    و عليه، فإن السلوك السوي يعكس:
    - تحقيق الذات التي تسمح بالدفاع عن الحقوق الخاصة والأساسية دون المساس بحقوق الآخرين.
    - الدفاع عن الحقوق والتعبير عما تؤمن وتشعر به بطريقة مباشرة. وأن الدفاع عن الحقوق والتعبير عما يؤمن ويشعر به الشخص ينبغي أن يتم بطريقة أخلاقية وتلقائية في إطار احترام حقوق الآخرين.
    مما سبق نستنتج أن هناك أربعة أساليب للاتصال تسيطر على العلاقات بين الأشخاص خاصة في المجال المهني.
    و هذه الأساليب هي:
    الأسلوب العقلاني أو التحليلي
    الأسلوب العاطفي
    الأسلوب الحيوي
    الأسلوب المعبر
    إنه لمن الواضح أن كل أسلوب اتصال يحدد طريقة العمل والتسيير. ثم إن أساليب الاتصال هاته لا ينبغي أن تفهم أنها صورة لشخصية الإنسان قدر ما هي صورة للكيفية التي يتصل بها الشخص ويتعامل بها مع الآخرين.

    العقلاني:
    - إن الشخص العقلاني يحب العودة إلى معطيات سابقة وإلى المنطق. وهذا ما يحدد سلوكه في العمل، في التنظيم و في اتصالاته. على انه يمكن التعرف على الإنسان العقلاني من خلال مكتبه المنظم.
    - عند الحديث إليه، فإن الذي يهمه هو الشيء الملموس، أما في الاتصا

  3. MBELAKHDAR Dit :

    -FORMATION DES PRESIDENTS DES ASSEMBLEES POPULAIRES COMMUNALES-
    تـكـويــــن رؤســــــاء الــمـجــالـــس الــشعــبـيــة الــبــلــديــة


    Le management opérationnel

    L’introduction :
    La commune constitue l’institution territoriale centrale dans le système administratif algérien.
    Selon la loi 90.08 portant code communal, elle constitue la collectivité locale de base, et jouit de ce fait de la personnalité morale et d’une autonomie financière, elle est crée par des textes de loi.
    Etant qu’institution de base elle demeure l’instrument privilégié de l’Etat dans la matérialisation des programmes de développement local.
    La gestion des communes devient un défi permanent et majeur pour le pouvoir central, dans la mesure où elle est le principal acteur dans la réalisation des objectifs fixés par l’Etat.
    Le débat sur la gestion d’une commune, renvoie directement au président de l’assemblée populaire communale, qui supervise légalement l’ instance exécutive communale , et lui incombe donc la gestion des affaires de l’assemblée communale , de tout ordre, politique, social, économique et culturel.
    Les lourdes attributions du président de l’assemblée populaire communale, prévues par le code communal, exigent du président une maîtrise des techniques et des règles de gestion, susceptibles de lui permettre d’améliorer la gestion de la commune, de pouvoir mener à bien sa mission et de réaliser les objectifs tracés soit pour la durée de son mandat, et au-delà de celui-ci.
    Partant du code communal, nous faisons état des lourdes prérogatives du président de l’assemblée populaire communale qui doit :

    1- Gérer les ressources de la commune et suivre l’évolution des recettes de sa commune.
    2- Conclure les marchés au nom de la commune et signer des conventions et des baux de location
    3- Lancer des avis d’appel d’offre et organiser les adjudications concernant les affaires de la commune, veillée à leur bon déroulement conformément aux textes en vigueur.
    4- Prendre les décisions de liquidations des affaires de la commune en évitant qu’elles soient frappées de déchéance quadriennale.
    5- Saisir les instances juridiques au nom de la commune et à son profit
    6- Préserver les intérêts et le bien mobilier s et immobilier de la commune
    7- Recruter les employés de la commune, les diriger notamment à travers la gestion de leur plan de carrière
    8- Préparer les budgets et veiller à leur réalisation
    9- Créer, organiser les différents services, et entreprises communaux,
    10. Contrôler leur bonne gestion.

    1. LES TECHNIQUES D’ORGANISATION ET DE GESTION

    Le management constitue l’ensemble des activités, qu’exerce tout individu doté de moyens et auquel sont attribués des objectifs précis.
    Le président d’A.P.C. gère le patrimoine de la commune, et doit réaliser des résultats concrets tels que :

    – L’amélioration du service public
    – L’amélioration du cadre de vie
    – La réalisation des programmes de développement local

    De ce point de vue le président de l’APC, exerce les quatre fonctions de gestion fondamentales suivantes :
    – la planification, qui consiste à

    Définir les objectifs à long terme,
    Établir les programmes de travail à moyen et court terme,
    Prévoir les moyens matériels, qui permettent leur réalisation.

    L’organisation, qui englobe la répartition des tâches, des missions, l’attribution et la définition des responsabilités de ses collaborateurs ou assistants qu’ils soient fonctionnaires ou élus.

    La direction et l’orientation, par le management des effectifs en développant leur motivation, nécessaire à la réalisation des objectifs tracés.

    Le contrôle, par le suivi des réalisations, les évaluations des résultats par rapport aux objectifs tracés et la correction des écarts.

    1.1. La mission du P/APC : la dimension managériale
    - Le management de la commune en tant qu’institution économique, sociale et politique.
    - La conciliation entre appartenance politique du P/APC et les défis de la gestion d’une commune.
    - La gestion de la relation de l’APC, avec son environnement :
    Les pouvoir publics – La gestion de la relation de l’APC, avec son environnement :
     Les pouvoirs publics
     Les collectivités locales de tutelle (wilaya ou son représentant la daira ).
     Les organisations et les partis politiques
     Les citoyens.
     La société civile.
     Les entreprises.

    Le management réussi est tributaire de la complémentarité entre les deux niveaux de management :

    1.1.1. Le niveau des décisions stratégiques : les grandes orientations de la commune et ses relations établies avec son environnement.

    1.1. 2. Le niveau opérationnel : Qui est en relation directe avec le management de manière rationnelle, l’organisation de la commune, la gestion de ses ressources humaines, la gestion des conflits et leur prise en charge, afin de maîtriser l’une des ressources rares qui est le temps.
    La réponse à la question fondamentale ‘’QUI FAIT QUOI ? ‘’, Dépend de la performance du système managérial opérationnel au niveau de la commune.
    La réponse est peut être simple pour une équipe réduite avec des objectifs bien déterminés, mais elle est moins évidente pour une équipe complexe et de grande taille, vu les objectifs particuliers des différents acteurs.
    L’organisation du travail renferme principalement deux opérations contradictoires et complémentaires en même temps :
    1. la répartition (division du travail) et la coordination des tâches.
    2. La répartition des tâches consiste en la répartition des rôles, des missions et des attributions selon un schéma organisationnel arrêté, l’ organigramme..
    Quant à la coordination elle est nécessaire pour éviter, que la répartition des tâches ne soit source de déperdition des efforts et dilution des responsabilités.
    La coordination des tâches instaure la convergence des buts autour de l’objectif principal tracé.
    La définition et l’attribution des responsabilités et des prérogatives répondent à la question fondamentale : QUI FAIT QUOI ?
    La réponse à cette question est donnée par l’organisation structurelle de la commune, notamment à travers la définition des attributions suivantes :

    1. LA définition des postes de travail au niveau de chaque structure.
    2. La définition des responsabilités attribuées à chaque personne au niveau de la structure.
    3. La mobilisation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

    L’organisation de l’A.P.C. relève de la compétence de son président, comme stipulée par le code communal, défini par la loi 90.08.
    Cependant si le code communal n’a pas arrêté de manière précise l’organisation structurelle d’une commune , en définissant un modèle type d’organigramme, mais d’une manière indirecte, la loi 91.26 relative à la gestion des ressources humaines de la commune, a palier cette carence.

    1. 2. L’organisation structurelle d’une commune se présente ainsi :
    1.21. Présentation des structures et domaines de gestion
    1.2.1.1 Le secrétariat général
    1.2.1.2 L’urbanisme et l’environnement.
    1.2.1.3 Les finances et les moyens généraux.
    1.2.1.4 La règlementation et les affaires sociales.

    L’organisation de l’A P C, le choix de l’ organigramme, sont déterminés par le taille de la commune exprimée en nombre d’habitant, comme il sera précisé dans le tableau ci-dessous, dans lequel ressortent les différentes structures déterminées par la taille de la commune.

     APC dont le nombre d’habitants est supérieur à 100 000.
     APC dont le nombre d’habitants est inférieur à 100 000.
     APC dont le nombre d’habitants est inférieur à 50 000.

    Tableau n°1. L’organisation des structures en fonction de la taille de l’A P C

    APC moins de 100 000 habitants APC moins de 50 000 habitants

    - le Président de l’APC

    - Le Cabinet

    - Le Secrétariat général :
    – Le service de gestion du personnel
    – Le service d’animation et méthode

    - La direction de l’urbanisme et de l’environnement :
    – Le service d’urbanisme
    – Le service de l’hygiène et de l’environnement

    - La direction des finances et moyens généraux :

    – Le service des moyens généraux
    – Le service gestion du patrimoine
    – Le service financier

    - La direction de la règlementation et des affaires sociales :.

    – Le service des élections
    – Le service de l’état civil
    – Le service de la réglementation
    – Le service des affaires sociales - Le Président de l’APC

    - Le Cabinet

    - Le Secrétariat général :
    – Le bureau de gestion du personnel

    - Le service de l’urbanisme et des réserves foncières :

    - Le service de l’équipement et des travaux

    - Le service des affaires financières et économiques

    - Le service de la réglementation et des affaires culturelles et sociales

    Un organigramme type d’une APC de plus de 100.000 habitants

    1. 3 Les structures et les principales attributions de l’APC

    1. Le président de l’assemble populaire communal.
    2. Le cabinet :
    - la section des relations extérieurs et protocoles
    - la section de protocole et d’orientation
    3. Le secrétariat général :
    -le service de la programmation et de l’animation
    – le bureau chargé du secrétariat de l’assemblée populaire communale.
    – le bureau d’informatique
    – le bureau de la documentation et des archives
    – le bureau d’ordre chargé du courrier

    3.1 .- le service de personnel
    – Bureau du personnel permanant
    – Bureau du personnel technicien

    4. La Direction de la réglementation et des affaires sociales 5 La direction financière et des moyens généraux 6 . La direction de l’environnement et de l’urbanisme
    • Le service de l’organisation générale

    - Le bureau des contentieux et des affaires juridiques
    - la section des contentieux
    - la section de suivie du patrimoine
    - Le bureau d’état civil
    – section des statistiques
    - la section des élections et du service national
    • Le service des affaires sociales
    - Le bureau du mouvement social.
    -la section de formation
    -la section des affaires culturelles et sportives

    - Le bureau de l’agriculture et de l’hydraulique.

    • Le service financier

    - Le bureau du bilan
    -la section chargée de l’équipement et de l’investissement
    – la section fonctionnement
    -Le bureau des salaires
    - le bureau des marchés publics
    • Le service chargé de la gestion du patrimoine de la commune
    - Le bureau du patrimoine foncier
    - le bureau du patrimoine mobilier
    • Le service des moyens généraux
    - Le bureau chargé de l’entretient des bâtiments
    -la section d’entretien des bâtiments
    – la section chargée de l’électricité et l’éclairage publique.
    -la section chargée des approvisionnements et du stockage
    - Le bureau des parcs
    -section d’exploitation et de maintenance
    - le bureau d’exploitation directe • Le Service d’urbanisme
    -Bureau d’étude et aménagement
    -section de suivie et d’exécution
    -section de permis et droit de fourrière communal
    Service d’hygiène et environnement
    -Bureau d’hygiène et environnement
    - La section de propreté publique
    - La section des jardins et cimetières
    - Le bureau de prévention de santé et assainissement
    - la section d’assainissement
    – la section de divers réseaux

    Tableau n° 2. Les structures et les principales attributions de l’ APC.

    1.3.1 Le P/APC (voir plus haut)

    1.3.2. Le cabinet :
    Le cabinet gère le bureau du président de l’APC, programme les activités et ses relations extérieures et sociales et il est structuré en deux sections :
    o La section chargée des relations extérieures
    o La section chargée du protocole et de l’orientation.

    1.3.3- Le secrétariat général :
    Le secrétariat gère les ressources de l’. A.P.C, le secrétaire général est nommé par décret présidentiel.
    Le Secrétariat général est structuré de la manière suivante :

    1.3.3.1 Le service chargé de la méthode et de l’animation : a pour mission la gestion administrative de la commune, le suivi des changements et propose des méthodes adéquates. Le service est structuré en bureaux :
    - Le bureau du secrétariat de l’APC.
    - Le bureau d’informatique.
    - Le bureau de la documentation et des archives.
    - Le bureau d’ordre général, chargé de la réception et de la diffusion du courrier.

    1.3.3.2.. Le service du personnel :
    Il gère les ressources humaines, notamment par la gestion des carrières, la formation, les fins de carrières, assure le transport.
    Ce service est organisé en fonction des catégories des fonctionnaires :
    - Le bureau des employés permanents.
    - le bureau des employés corps technique.

    1.3.4. La direction de l’administration générale et des affaires sociales :
    Cette direction, de part sa mission administrative, constitue une structure fondamentale de la commune, puisqu’elle regroupe les structures chargées des services généraux, réalisés par la commune au profit des citoyens.
    La direction de l’administration réunit deux services.
    1.3.4.1. Le service de l’administration générale, chargée de la gestion des trois domaines,
    – de l’état civil.
    – du contentieux liés à l’environnement externe, et ceux liés à l’environnement interne.
    – du patrimoine de la commune avec ses deux bureaux :
    – le bureau du contentieux.
    – le bureau de l’état civil.

    1.3.4.2. Les services chargés des affaires sociales :
    - Le service est chargé de la gestion des affaires sociales des citoyens.
    - Il supervise les donations et les aides sociaux fournis aux nécessiteux
    - Il supervise l’apprentissage des jeunes en vue de leur intégration dans la vie active.
    – Il gère les aides octroyées à la commune, réservées au secteur agricole, hydraulique ainsi que les subventions accordées aux associations.

    1.3.5. La direction des finances et des moyens généraux.
    Elle a en charge les missions classiques de gestion des finances de la commune.
    Elle a pour mission la présentation du budget et le suivi de son exécution.
    Elle gère les biens de la commune, fonciers, mobiliers et espaces verts .
    La direction des finances et des moyens généraux est structurée en deux services :

    1.3.5.1 Le service financier :
    Il prépare le budget communal avec ses deux volets : le budget de gestion et le budget d’équipement.
    Il établit et distribue les salaires.
    – Il assure le suivi financier des marchés publics, contractés par la commune.
    – Il gère les recettes communales.
    – Il gère les recettes fiscales locales (taxe d’assainissement).
    – Il gère les recettes générées par les prestations des services des biens communaux (loyers, droit de places, stationnement)

    1.3.5.2. Le service chargé de la gestion du patrimoine de la commune
    Il gère les biens et mobiliers et immobiliers, de façon à préserver l’intérêt de la commune.

    1.3.5.3. Le service des moyens généraux :
    Il a pour mission, la gestion du parc communal, l’éclairage public.
    Il approvisionne l’APC en produits, fournitures de bureau, les équipements, l’entretien du patrimoine de l’APC.

    1.3.6. La direction de l’urbanisme et de l’environnement :
    Selon le plan d’urbanisme établi, la direction veille au respect de ce plan, comme elle doit assurer la protection de l’environnement et la préservation de l’hygiène

    1.3.6.1. Le service de l’urbanisme :
    Il réalise les études d’urbanisme.
    Il délivre les permis de construire aux citoyens, aux entreprises et aux institutions.
    Le tissu urbain et son orientation relève de la responsabilité de ce service.

    1.3.6..2. Le service de l’hygiène et de l’environnement :
    - Il veille au fonctionnement du service d’hygiène et à la préservation de la propreté des villes et des espaces verts.
    – Il gère les jardins et les espaces verts.
    - Il gère les cimetières.
    – Il surveille les réseaux d’assainissement, (réalisation et suivi) pour éviter la propagation de maladies à transmission hydrique.

    1.4. Les principales techniques de gestion et d’organisation :

    1.4..1. La direction par objectifs (la D.P.O.):
    Si le capitaine de bord d’un bateau ne sait pas dans quelle direction souffle le vent il ne sert à rien d’avancer. (Citation de Senack)

    1.4.1.1. La définition des objectifs,
    Consiste à déterminer les buts à atteindre, exprimés en résultats chiffrés et dont les délais sont fixés.
    La gestion par objectifs signifie la fixation d’objectifs pour l’ensemble des structures et les responsables de la commune.
    Les résultats sont évalués en fonction des objectifs fixés.
    La définition et la réalisation des objectifs nécessitent, la consultation et la concertation des responsables de structures, leur réalisation dépend des motivations d’ordre morale, et socio- professionnel.

    Les cas d’exemples concrets :
    - le premier exemple : la structure de recouvrement de la commune, a pour objectif d’augmenter de cinq pour cent la valeur des recettes réalisés durant l’année 2008 par rapport à l’année 2007 .

    Le deuxième exemple : la structure chargée de l’état civil doit améliorer la qualité du service public en réalisant vingt pour cent de moins de réclamations des citoyens en 2008 par rapport à 2007.
    Troisième exemple : le service du patrimoine doit augmenter ses revenus de trente pour cent durant l’année 2008 et 2009.

    Quatrième exemple : le service chargé du contentieux, doit gagner quatre vingt pour cent (80%) des affaires judiciaires de la commune.

    Cinquième exemple : Le service de la gestion du personnel a pour objectif de réduire l’absentéisme de trente pour cent.

    1.4.1.2. Sur le plan fonctionnel et pratique : une méthodologique s’impose.
    Premièrement, il est nécessaire dans le mode de gestion par objectifs de fixer des objectifs avec ceux qui ont la charge de leur réalisation
    Deuxièmement, les objectifs particuliers doivent converger vers les objectifs communs, de la commune.
    Troisièmement, les objectifs doivent être réalistes et réalisables.
    Quatrièmement, la mobilisation des moyens est nécessaire à leur réalisation.
    Cinquièmement, fixer les délais de réalisation des objectifs. .
    Sixièmement, les objectifs doivent être quantifiables et mesurables.

    1.4.2. La définition des responsabilités et des attributions.
    Le défi à relever par le président d’APC, dans l’organisation de la commune, se situe au niveau de la définition précise des attributions et des responsabilités.
    Dans la majeur partie du temps les attributions des responsables, sont mal définies, ce qui prête à confusion et implique des conflits.
    Une situation conflictuelle se traduit par une baisse de performance.

    Exemple : La confusion entre les attributions du secrétaire général et celles du chef de service du personnel dans le domaine des recrutements.
    La règle de bonne gouvernance oblige le président d’APC à affecter d’une manière précise les fonctions et les missions, de faire respecter la spécialisation fonctionnelle, définie dans l’organigramme.
    Si le président d’APC, s’occupe de la répartition des tâches quotidiennes, il ne sera pas au bout de ses peines : non seulement il n’aura pas n le temps de le faire, mais il va se retrouver impliqué dans des conflits permanents avec ses collaborateurs.

    1.4.3. La délégation de pouvoir :
    L’autorité de gestion de la commune relève de la compétence du président d’APC, mais la multitude des tâches et missions relevant de sa compétence, l’oblige à affecter les tâches et les missions à ses collaborateurs élus et aux cadre de l’APC.
    La délégation représente l’une des principales techniques d’organisation et de gestion, qui libère ainsi le P/APC pour la réalisation des missions stratégiques.

    1.4.3.1- La délégation du pouvoir, signifie, que le Président d’APC concède une partie de son autorité à ses collaborateurs afin de réaliser :
    - Une économie de temps.
    - Une réduction du stress
    - une facilitation de la gestion du groupe
    - La valorisation le développement des compétences
    - La création des conditions susceptibles de promouvoir et de mettre en valeur les compétences latentes.
    – Le délégateur du pouvoir doit faire attention à :
    – à la mission déléguée.
    – L’exagération dans le contrôle du délégataire
    – La non définition des critères de contrôle
    – La délégation du pouvoir participe dans l’établissement de la confiance entre le président de l’APC et ses collaborateurs, d’où l’émergence d’un climat d’entraide dans le travail.

    1.4.3.2. Le responsable qui ne veut pas déléguer ses pouvoirs se justifie par :
    – Le manque d’assurance sur l’exécution correcte de la mission.
    – Le délégataire n’est pas qualifié
    – Il n’y a de personne capable d’assumer la mission déléguée.
    – Il n’y a pas assez de temps pour former de délégataire.

    Mais la raison essentielle qui peut justifier le refus de la délégation s’est la peur du délégateur, d’être dépassé par le délégataire du fait de ses compétences.

    1.4.3.3. Les étapes d’une délégation réussie :
    Pour que le président d’APC puisse réussir dans la délégation des pouvoirs, il doit respecter les étapes suivantes :

    1.4.3.3.1- La classification des missions :
    Définir les missions délégatoires dans la limite des textes règlementaires.
    Définir les missions non délégatoires.
    Les missions délégatoires sont :
    Charger un responsable de suivre et d’exécuter un programme culturel.
    Déléguer au directeur du personnel, la signature des documents de gestion courante, tels que les titres de congé, les attestations de travail.
    La définition des missions à exécuter par le délégataire, leur mode d’exécution et les moyens mobilisés pour leur réalisation, ainsi que les objectifs fixés.
    Le choix du délégataire :
    La négociation de la mission déléguée, une fois définie, il faut en tracer ses limites et en assurer un accompagnement préparant ainsi le délégataire à sa nouvelle mission.
    La préparation du plan de travail

    1.4.4.-L’animation du personnel et la facilitation des tâches :
    L’efficience et la compétence des ressources humaines sont déterminées par le rôle d’animateur du président d’APC.
    Ce dernier est l’animateur du groupe, il doit définir un mode de management opérationnel adéquat selon la situation, pour motiver le personnel .
    Le personnel exécutant répond aux deux styles de commandement, autoritaire et démocratique.
    Les agents de maîtrises et cadres, répondent mieux à un style de management démocratique, qui leur offre une plus grande liberté d’expression. .
    Mais il est préférable de gérer les cadres superieurs et les membres de l’assemblée communale selon un style participatif et collégial.
    Le P/APC doit faciliter le travail de ses collaborateurs au lieu de se substituer à eux, et ce, quelque soit leur niveau hiérarchique.

    1.4.5. La coordination :
    En plus de l’animation, le P/APC joue le role de coordinateur.
    Il ya même ceux qui considère que la coordination constitue la troisième fonction du manager.
    La coordination assure la réalisation synchronisée des différentes activités.
    Les taches du P/APC se concoivent sous forme des projets à exécuter.
    Par la suite le projet sera reparti en plusieurs étapes synchronisées et successives, et le P/APC assure la coordination entre les personnes chargées de l’exécution du travail afin d’obtenir une convergence globale vers les objectifs.
    La coordination permet ainsi l’utilisation rationnelle des ressources de la commune.
    Malgré l’importance de la coordition elle demeure un processus de communication entre le P/APC et les différents responsables collaborateurs, qui doit les orienter vers le même objectif : l’objectif principal de la commune.
    Le déroulement de la coordination :
    -Par la supervision directe, par la pratique du management by walking, ou la gestion en marchant, qui consiste à expliquer le contenu des travaux et des activités, assurer le suivi régulier, rester à l’écoute des feed –back, et prêter un intérêt aux initiatives prises sur le terrain.
    -Par la facilitation de la communication et de la coopération entre les collaborateurs.
    -Par l’uniformisation et la standardisation des procedures de travail.
    - Par la diffusion d’une culture qui récompense le sérieux, l’effort et la perfection.
    - Par la programmation des réunions périodiques.
    - Par le respect de la législation du travail.

    1.4.6. Le suivi et l’évaluation :
    La quatrième fonction du P/APC est le contrôle et le suivi.
    Elle signifie la comparaison des réalisations avec les objectifs tracés.
    Ainsi, l’élaboration de tableaux de bord des activités de l’APC permet au P/APC de mesurer les réalisations de ses subordonnés et les taux de réalisation des objectifs.
    Pour que le contrôle donne une image claire de l’activité de la commune il faut :
    1-Etablir des rapports périodiques, mensuels, trimestriels, semestriels et annuels.
    2- Définir les niveaux d’activités des trois directions, finances, organisation, environnement – urbanisme.
    4-Les rapports établis doivent contenir les niveaux de réalisation qui représentent les critères courants d’évaluation du personnel.
    5. Lier les niveaux de performance et de réalisation par des incitations et des motivations.
    6. Déterminer et utiliser les taux de réalisations périodiques pour récompenser le personnel.

    1.4.7. Le développement du système d’information :
    Le système d’information au niveau de l’APC joue le rôle du système nerveux au niveau du corps humain.
    L’information opportune au en temps opportun permet de prendre des décisions opportunes.
    Un système d’information intégré dans l’APC est un outil stratégique impératif au management des APC.
    On peut affirmer qu’en l’absence de ce système le P/APC sera incapable d’assurer le suivi , l’évaluation , la coordination , l’animation et l’organisation .
    Le système d’information est l’ensemble des mécanismes, les canaux et les moyens matériels et immatériels qui sont à la disposition de l’APC et qui permettent de collecter des données, leur traitement et leur traduction en données nécessaires à la prise de décisions.
    Le système d’information de la commune est constitué :
    – de documents, et de registres existants dans les différents services de la commune et les organismes externes. .
    – Les différentes procédures établies après rédaction et utilisation des divers documents et leur conservation.
    Les moyens informatiques utilisés pour la collecte, le stockage et l’utilisation des informations.
    Les bases de données à la disposition de la commune comme les listes électorales, les dossiers des entrepreneurs et des partenaires, les listes des familles bénéficiaires des subventions de la commune, les listes des jeunes demandeurs d’emploi.
    Les réseaux de communication (ex : intranet) : Ces réseaux sont devenus aujourd’hui des moyens nécessaires pour s’adapter au changement et répondre aux demandes croissantes de la population.
    L’APC peut créer ses propres réseaux de communication pour faciliter la prestation des services aux citoyens
    L’information est devenu un art et une science qui doit être utilisée en fonction des besoins.
    Le P/APC doit avoir un réseau d’information à l’intérieur et l’extérieur de la commune pour assurer la prise des décisions convenables en temps convenable.

    1.4.8. Les exigences d’une stratégie informationnelle de la commune :
    Définir les besoins d’information aux différents niveaux de la commune.
    Etablir un système d’information en rapport avec les moyens et les capacités du P/APC.
    Adapter le système d’information avec les capacités et les habilités des collaborateurs.
    L’investissement dans les (TIC) : Technologies de l’Information et de la Communication
    (Internet).
    L’actualisation permanente des contenus du système d’information et son adaptation avec les nouvelles données managériales et éviter les conflits qui limitent l’efficience de son système d’information.
    Le P/APC doit aussi veiller à l’adaptation des moyens de communication avec la nature des récepteurs, autrement dit , choisir entre les moyens de communication et d’information qui seront adéquats dans la transmission d’ un message quelconque (le recours à l’écrit, l’orale, le téléphone ou les réunions) selon le contexte.

    2. Les techniques de gestion et règlement des conflits.

    La définition du conflit :
    « Le conflit peut être défini comme un perturbation de la prise de décision et ce, qu’il soit au niveau du P/APC ou bien à d’autres niveaux de la hiérarchie »
    Il a pour origine la compétitivité entre deux parties, souvent conscientes de leur différend.
    Comme il peut être généré par les désaccords entre les individus et les groupes de part l’antagonisme de leurs objectifs et leurs intérêts.
    Paradoxalement les conflits deviennent aussi des vecteurs de changement.
    Les conflits sont inhérents à la recherche d’acquisition de ressources connues par leur rareté.
    De ce fait les conflits peuvent avoir une portée positive puisqu’ils contribuent au renforcement de l’organisation (l’ouverture de débats, les résolutions participent d’une meilleure connaissance des droits et des devoirs.) Ils ont souvent des effets négatifs.
    Ainsi les conflits sont inévitables car ils sont inhérents aux relations humaines et aux échanges entre les organismes sociaux.
    L’A PC , comme espace dans lequel s’articulent des différents niveaux d’échange , d’intérêts, et d’opinions , inter- individuels et inter- groupes, demeure un terreau propice à toutes sortes de conflits.

    2.1. La différence entre contentieux et conflits.
    * Les conflits et les contentieux sont considérés comme phénomènes naturels dans le fonctionnement de l’A PC, inhérents aux comportements des individus, au regard de leurs différences socio- professionnelles, aux intérêts de groupes , à leur origine géographique.
    * Par contre les contentieux ont pour source les conflits dans lesquels l’A P C est mise en opposition à des personnes morales ou physiques et souvent transposés à un niveau hiérarchique supérieur (administratif) ou carrément entraînant l’ouverture d’une affaire (saisine) au niveau du tribunal.
    De la sorte l’AP C est soit l’accusée ou bien la victime.
    Les contentieux dans lesquels l’ A PC est impliquée sont traités dans le cadre du code de
    l’ A P C, par contre les conflits ne relevant d’aucune procédure établie , sont plutôt réglés dans le cadre du management quotidien du P/APC .

    2.2. Les différents types de conflits.

    2. 2.1. Les conflits internes :

    2 .2.1.1.Les causes directes et les sources de conflits
    Les conflits internes naissent entre les acteurs internes de l’AP C, qui activent dans le cadre politique ou professionnel, et ce, pour des raisons suivantes :
    - niveaux de formation différents
    - la diversité des origines géographiques.
    - leur origine professionnelle hétéroclite (institutions éducatives, entreprises économiques, institutions culturelles, autres).
    Les conflits sont essentiellement inhérents au fonctionnement de l’assemblée populaire communale, étant donné son éclectisme politique lié à la présence de plusieurs partis politiques.
    La diversité politique présente aussi à l’intérieur d’une même famille politique, facilite les dissensions internes et les alliances externes.
    Les relations entre les élus et personnel administratif permanent : pourquoi ?
    Le comportement du personnel administratif permanent relève d’une ‘’culture de l’organisation rationnelle, acquise et transmise dans leurs pratiques managériales.
    De ce fait les renouvellements des élus sont perçus comme une remise en cause de leurs habitudes et leur culture managériale.
    D’où les difficultés de communication entre les deux parties, d’autant que les élus viennent avec l’esprit du changement, qui se traduit souvent dans la réalité par des précipitations.
    Cependant dans la mise en œuvre de leurs projets, ils sont confrontés à toutes sortes de résistance.
    De ce fait des décalages énormes entre leurs intentions et les réalisations sur le terrain.
    Fatalement ces décalages frustrants, génèrent des conflits, essentiellement entre les deux parties.

    - Les catégories socio- professionnelles :
    Les APC emploient de plus en plus des effectifs importants, plus de 3000 personnes.
    La gestion de ce potentiel humain renvoie à des enjeux socio- professionnels, politiques, humains, qui pour peu qu’il n’y ait pas de stratégie à la mesure des ces enjeux, inévitablement des conflits surgissent.
    Le syndicat comme partenaire social impliqué dans cette équation devient un acteur soit d’apaisement soit d’attisement de ces conflits. En dehors de ces deux scénarii extrêmes, les problèmes sociaux extrêmement complexes dans la réalité ne facilitent guère les relations entre les trois pôles :
    - les élus
    - le personnel administratif et technique permanent.
    - le syndicat.
    Le syndicat possède des moyens de pressions qu’il peut exercer sur le P/APC, de cette manière il contribuerait à la résolution des conflits comme il pourrait en être l’instigateur.
    Pour cela le P/APC a intérêt à encourager les principes de la négociation , avec tous ses partenaires interne , y compris le syndicat..
    Au niveau du management et du fonctionnement de l’AP C les conflits sont générés pour des raisons suivantes :
    - la nature de l’activité de l’A P C.
    - La division du travail.
    - L’organisation hiérarchique.
    - Le modèle décisionnel, le style de commandement et de supervision.
    - Les goulots d’étranglement, nés des croisements des relations hiérarchiques et fonctionnelles génératrices des disfonctionnements informationnels.
    - La non participation à la prise de décision
    - Les avis partagés,
    - Les opinions opposées, différentes.
    - Le sentiment d’appartenance à un groupe particulier. (une identification étroite et exclusive, n’intégrant pas les objectifs de l’APC)
    - Les conditions de travail.
    - Le rôle et les comportements des organisations non gouvernementales.
    - Les points de vue idéologiques et la diversité communautaire.
    Les trois pôles (les élus, le personnel administratif et technique permanent,le syndicat) inter- réagissent entre eux , leurs relations que nous avons schématisées peuvent être à la fois des « relations d’échange et/ou conflictuelles».
    La question est de savoir comment renforcer les relations d’échange et circonscrire les relations conflictuelles ?

    2..2.1.2 Les manifestations des conflits internes
    Les conflits se manifestent entre :
    – les responsables adjoints.
    – le personnel administratif et les responsables hiérarchiques.
    – entre les techniciens et les administratifs.
    Les conflits ont pour cause :
    – les raisons matérielles.
    – les raisons politiques.
    – pour des raisons hégémoniques.

    2.2.2 Les conflits externes.

    2.2.2.1. L’A.P.C et les acteurs locaux.
    Les conflits naissent entre l’AP C et les acteurs locaux et territoriaux ( les organismes de l’état , la hiérarchie de l’A P C, les organismes économiques, les institutions scolaires , de la santé…)
    Pourquoi ?
    -L’APC est une institution territoriale qui a pour mission le développement socio- économique, culturel de la commune.
    Les conflits entre le P/APC et les acteurs locaux méritent une attention particulière, dans la mesure où il le se trouve exposé à plusieurs fronts :
    -le front social et culturel.
    -le front politique.
    -Le front éducatif.
    -le front économique.
    -Le front écologique.
    -La santé.

    Les citoyens n’admettent pas que leurs revendications, leurs besoins, leurs attentes, ne soient pas pris en charge, même s’ils ne figurent pas toujours dans les prérogatives de l’ A PC.

    Pourquoi ?

    Parce que : L’APC, est le premier vis-à-vis directe, organe justement élu afin qu’il réponde à leur besoin, sensé palier les défaillances majeures des autres institutions.

    Avec les organismes étatiques spécialisés les occasions nombreuses de conflits existent.
    - L’ambivalence entre le rôle, la mission de l’AP C, comme institution élue d’une part et son caractère administratif , devenant une organisation permanente relevant de l’état d’autre part , cette ambivalence est génératrice d’énormes confusions qui induisent de nombreux conflits .

    2.2.2.2. Les manifestations des conflits.
    Les acteurs locaux susceptibles d’être en conflit avec l’AP C :
    - Les collectivités locales ( les directions centrales de la wilaya , les autres ministères, les services de sécurité et ceux de l’ordre territorial . )
    - Avec la hiérarchie administrative (Daira, Wilaya).
    - Les malentendus entre les autorités élues et celles nommées.
    - La société civile, les associations pressées de réaliser leurs projets.
    - Entre les responsables adjoints
    - Les partis politiques
    - Les personnalités locales influentes.
    - Les partenaires économiques (entrepreneurs, entreprises , organismes financiers et bancaires ) .
    - Le secteur éducatif, scolaire, universitaire,.
    - Le secteur de la santé.
    - Le secteur culturel et artistique.
    - Le secteur sportif.
    - Le secteur des cultes religieux.

    2.3- Les éléments constitutifs du conflit.
    Le P/APC doit cerner les éléments constitutifs du conflit.

    2.3.1. Les motifs du conflit (la nature).
    La plupart du temps les conflits sont inhérents à :
    – un disfonctionnement organisationnel.
    – absence ou mauvaise définition des taches.
    – non identification des responsabilités et des prérogatives, notamment celles des responsables (ne pas oublier l’ambivalence citée plus haut).
    – absence, mauvaise ou une disproportion dans l’affectation des moyens.
    – absence ou mauvais contrôle abusif du travail.
    – absence d’accompagnement, de suivi des hommes, des projets, des réalisations.
    – absence, mauvaise, insuffisance, inadéquation, de la communication, inappropriée :
    Les questions qui doivent revenir à chaque fois : qui, quoi, comment, pourquoi, combien, où, avec qui.

    2.3.2. Les raisons subjectives (personnelles).
    -Les intérêts particuliers des citoyens qui perçoivent l’APC comme un instrument de réalisation de leurs projets personnels.
    Alors que l’A PC est une institution dotée de prérogatives définies et limitées, doit focaliser sur sa mission principale : un acteur de développement socio-économique territorial.

    -le rapport de forces dans les conflits :
    Chaque conflit a ses caractéristiques, ses particularités, marquées par la domination du rapport de forces, qui déterminent l’évolution et la résolution du conflit en question.
    – Le P/APC doit pouvoir évaluer la part des sentiments, du subjectif, afin de mieux cerner les voies et les moyens de résolution.
    – La cause principale du conflit bien identifiée permettra de voir la solution la plus adaptée.
    – Les parties engagées dans le conflit, bien identifiées, le P/APC sera à même d’engager la stratégie adéquate.
    Si le P/APC est partie prenant du conflit sa démarche devient moins évidente.

    2.4. Les étapes du conflit.
    Première étape : Les conflits naissent très tôt dans les réunions de L’APC (le conflit à cette étape est latent)
    Deuxième étape : les conflits se déclarent et se manifestent dans les comportements, les attitudes.
    Troisième étrape : les conflits prennent de l’ampleur et affectent les relations.
    Quatrième étape : les conflits affectent le fonctionnement des structures.
    Cinquième étape : le conflit ayant atteint un point de non retour peut avoir deux issues, soit il dépasse le cadre et les prérogatives du P/APC , dans ce cas la stabilité de L’APC est menacée .deuxième issue , le conflit est résolu.

    2.5. Quelques aspects positifs du conflits.
    Les conflits ne doivent pas être perçus uniquement sous l’aspect négatif, ils peuvent être aussi positifs.
    Pourquoi ?
    – Car ils peuvent consolider le groupe.
    – Car ils permettent de repréciser les missions, les objectifs, les prérogatives
    – Car ils contribuent à une meilleure focalisation sur l’organisation.

    2.6. La gestion des conflits.
    Une approche du conflit doit focaliser sur trois éléments essentiels :
    -la nature du conflit
    -Le contexte dans lequel se déroule ce conflit.
    -La personnalité du P/AP C.

    2.6.1. La démarche de la gestion du conflit :
    La démarche courante dans la résolution du conflit, celle qui consiste à accuser autrui, l’incriminer, ne permet pas de voir clairement les solutions possibles et appropriées .
    Vu que les conflits sont inhérents à toute organisation humaine, cela devrait pousser le P/APC à regarder les conflits en tant que tels.
    Autrement dit une gestion rationnelle du conflit s’impose au P/APC :
    - il doit faire preuve de neutralité, ce qui lui permet d’être plus à l’aise et garder son rôle de médiateur, d’arbitre.
    - Créer une culture, des traditions dans la résolutions des conflits .
    - Le P/APC ne doit intervenir que lorsque l’intérêt de l’A PC est en jeu.

    Schéma montrant les différentes démarches à suivre pour régler les conflits

    * L’implication : comment ?
    Le P/APC doit s’impliquer en tant que tel et non pas à titre personnel..
    -Il doit préserver les intérêts de l’A P C.
    -Il doit rechercher les avantages compétitifs dans le cas d’une compétitivité inter- communale.

    * L’écoute : pourquoi ?
    L’écoute de l’autre une qualité nécessaire et indispensable dans la résolution des conflits.
    Que peu de personnes possèdent et maîtrisent
    Si bien que le manque d’écoute, ou une défaillance de celle ci dans les échanges, porte préjudice aux flux d’information. Ce qui se traduit par une mauvaise qualité des décisions , et induit des solutions inappropriées.
    L’autre conséquence logique dans ce cas, le comportement du P/APC devient agressif .
    A contrario, le P/ APC qui développe l’écoute, outil indispensable aux managers et aux dirigeants, comme l’ont montré de nombreuses études, il franchit une grande étape dans la résolution.

    2.6.2. La maîtrise de l’écoute une nécessité :
    La maîtrise de l’écoute signifie une maîtrise de soi, et de ses réactions.
    - Elle encourage l’acceptation des avis critiques d’autrui.
    - Elle signifie aussi une disposition à revoir ses convictions et ses comportements.
    On peut reconstituer la capacité d’écoute à travers les questions suivantes :
    - est ce que vous avez la tendance à parler beaucoup ?
    - est ce que vous avez tendance à parler rapidement ?
    - Vous reproche t-on dans votre entourage de ne pas les écouter ?
    - Est-ce que lorsqu’une personne parle vous faites semblant de l’écouter alors que vous pensez à autre chose ?
    - Vous demande t-on souvent de répéter ce que vous dites ?

    2.6.3. La résolution du conflit.
    D’une manière générale la résolution du conflit nécessite les étapes suivantes :
    - L’analyse du conflit
    - le choix d’une piste donnée.
    - la mise en œuvre d’une stratégie cohérente.
    -Le suivi.

    2.7. L’analyse du conflit.
    Eviter de focaliser sur l’historique du conflit, mais plutôt essayer de comprendre la situation créée par le conflit, les conséquences induites.
    L’analyse comprend :
    - Le motif du conflit.
    - Le lien avec les traits de caractères des individus, la dimension subjective.
    - Le contexte dans lequel s’est manifesté le conflit.
    - Les pistes de résolution.
    - La dynamique créée par le conflit.

    2.7.1. Le choix d’une piste.
    Le choix de la piste que pourrait suivre le P/AP C, est lié à la nature du conflit.
    Il peut recourir soit à :
    - La confrontation
    - La médiation, l’arbitrage.
    - La négociation.
    - La coopération.
    - Tenter de rapprocher les points de vue en mettant en valeur leurs points communs et minimiser leurs différences.
    - Chercher à trouver d’une manière affective les solutions aux conflits.
    - Considérer le conflit comme un défi à relever.
    - Laisser et prendre le temps nécessaire à la résolution.
    - Recourir à la raison dans la résolution du conflit.
    - Etre conscient du degré de gravité de la faute et du conflit.
    - Essayer de préserver un capital sympathie afin de pouvoir affronter les conflits plus importants.
    - Le recours au compromis en vue de la réconciliation.

    2.7..2. Le choix d’une stratégie adaptée
    * La confrontation a pour but :
    – d’informer le collectif.
    – de faire prendre conscience les personnes impliquées de la gravité du conflit et de ses conséquences, ses effets sur l’environnement de la commune.

    * La rencontre compétitive :
    Dans le cas de conflit grave lié aux comportements des individus, le P/APC doit intervenir rapidement pour circonscrire les effets du conflit .
    Il doit laisser les personnes s’exprimer librement tout en veillant au respect mutuel, à la dignité des individus.
    Il doit aussi veiller à ce qu’il n’y ait pas de dépassement, ni bafouillage des règles qui régissent le fonctionnement de l’ AP C, du travail, ni le droit et les devoirs des individus ..
    S’il constate qu’il est incriminé il doit intervenir pour rectifier, mettre de l’ordre par un éclairage informationnel.
    Tout recours à la hiérarchie dans ce domaine doit respecter les procédures réglementaires .ainsi que la transparence.
    * La rencontre coopérative :
    La résolution des conflits par ce bais est la plus recommandée, car elle offre plusieurs avantages, elle permet notamment de réaliser une meilleure intégration des individus, de rapprocher les points de vue, elle permet de développer les échanges, bien qu’elle nécessite beaucoup de moyens et du temps.
    * Le recours à la médiation :
    La médiation devient utile surtout lorsqu’on a affaire à des comportements excessifs, des risques de débordement.
    Cette méthode fait appel à la sagesse la maturité et un certain charisme
    du médiateur, qui possède le pouvoir d’influer sur les avis et les attitudes des parties en conflit.

    3. Les techniques relatives à la gestion du temps.

    « Celui qui ne peut pas gérer son temps ne peut rien gérer d’autre »
    - Peter Drucker –

    « Si vous sentez que vous n’avez pas assez de temps pour travailler, cela est un signe que vos capacités managériales tendent vers néant »
    - James Mackay -

    3.1. Le temps une ressource rare qu’on doit gérer rationnellement :
    Le temps est l’une des ressources les plus importantes, mais qui est limitée , non renouvelable pour le manager en général et le P/APC en particulier.
    Le volume important des travaux qu’il fait quotidiennement ferai du temps un défi essentiel pour lui, spécialement lors des échéances sociales ou politiques majeures.
    Dans la même journée le P/APC doit :
    1- Faire des séances de travail de courtes (Briefings) avec les responsables de la commune.
    2- Préparer les ordres du jour des réunions.
    3- Veiller aux préparatifs d‘une manifestation donnée.
    4- Recevoir les citoyens.
    5- Préparer les études concernant un projet quelconque.
    6- Les visites inopinées de certaines personnalités.
    Ces cas se répètent quotidiennement, ce qui pousse le P/APC à faire des travaux qui n’étaient pas programmés auparavant. Parfois même le P/APC se retrouve en fin de journée loin des taches urgentes ou programmées.
    Le volume important des travaux irréguliers ne provoque pas seulement le report des taches importantes et urgentes, mais place le P/APC sous pression, ce qui provoque chez lui le stress, le sentiment de perte et la fatigue. Cette situation psychique ne l’encourage pas à la consultation et le dialogue avec autrui.
    Il est à noter que le travail pendant de longues heures ne reflète pas forcément la productivité et l’efficacité, parce que la performance d’une personne sera nulle à la limite de certains temps (-efforts limités dans le temps).
    Les études ont montraient que les Américains sont parmi les peuples qui passent beaucoup de temps au travail, mais ils sont moins productifs que les Allemands qui consacrent moins de temps au travail.
    En outre, et en dépit du volume énorme du travail fourni, le P/APC peut réaliser en fin de journée qu’il n’a pas consacré assez de temps à la réflexion ou à la planification et à l’élaboration des stratégies, malgré l’importance de ces taches pour mener à bien son rôle de manager.
    3.2. Les caractéristiques du temps :
    Les caractéristiques du temps :
    1- C’est une ressource rare (La chose la plus chère que l’homme peut avoir).
    2- Ne respecte personne.
    3- Rien de plus long ou de plus ne court que le temps.
    4- On ne peut pas faire une activité ou un travail sans avoir le temps nécessaire.
    5- Le temps passe vite.
    6- Le temps comme ressource non renouvelable diffère des autres ressources, parce que le temps :
    - n’est pas stockable.
    - N’est pas substituable.
    - N’est pas à vendre ou à acheter, à voler ou à prêter, à doubler ou à usiner, à changer ou à échanger.
    7- Le temps est une ressource déterminée à la portée de tout le monde et personne ne peut l’augmenter. .

    3.3. Les principales causes de perte du temps :
    La plupart des responsables incombent les problèmes liés au manque du temps à des facteurs exogènes et à l’incompréhension de l’environnement et des collaborateurs.
    Les études menées sur un échantillon de responsables démontraient que les principales causes de la perte de temps sont :
    1- Les appels téléphoniques.
    2- Les collaborateurs qui exposent leurs problèmes d’une manière permanente et mal organisée.
    3- La politique de « La porte ouverte ».
    4- Les visites sans R.D.V.
    5- La sous formation du personnel surtout au secrétariat.
    6- Les responsables négatifs qui sont mal organisés.
    7- Les réceptions inutiles pendant le temps de travail.
    8- Les réunions de longue durée sans objectifs déterminés.
    9- Les engagements personnels et familiaux.
    10- L’entretien des outils et machines de travail.
    11- L’accompagnement par les enfants au lieu de travail.
    La plupart de ces facteurs semblent liés à des circonstances exogènes non maîtrisables par le P/APC, mais, il y a d’autres facteurs qui reflètent d’une façon claire la responsabilité du P/APC lui-même dans la perte de son temps, et parmi ces facteurs :
    1-Des objectifs et des priorités ambigus et variables.
    2- absence de plan de travail quotidien.
    3-Des travaux en cours d’exécution.
    4-Absence de délais limités.
    5- Les tentatives exagérées d’amélioration.
    6-Manque d’organisation des bureaux.
    7- Difficulté dans la délimitation des responsabilités.
    8-Insuffisance dans la délégation de pouvoir.
    9-Donner beaucoup d’importance aux futilités.
    10-La résolution des conflits tardive.
    11-La résistance au changement.
    12-La polyvalence des domaines d’intérêts et leur dispersion.
    13-L’incapacité à dire « Non ».
    14-Manque d’informations, ou débordé par un surplus d’informations.
    15-La non prise de décisions ou la prise des décisions d’une façon précipitée.

    3.4. LA GESTION DU TEMPS
    On peut définir la gestion du temps comme une opération continue et selon les étapes suivantes :
    1- la définition des priorités : qui fait quoi, quand, comment, et qui soit faire le travail, quelles sont les priorités et quel est le temps nécessaire à l’exécution de la mission.
    2- L’établissement des plannings pour la réalisation des objectifs
    3- L’éxécution des tâches selon les plannings arrêtés

    4- L’adoption des modes et solution de gestion adéquates, pour lutter contre la perte de temps.

    5- Le suivi et l analyse, dont le but est l’amélioration.

    3.5. La maîtrise du temps : Les conditions.
    Il est clair que la maîtrise du temps passe par, l’élimination des facteurs de perte de temps cités dans le dernier groupe, qui causent aussi les premiers facteurs.
    La responsabilité d’organisation du temps est en premier lieu du président d’APC, peut être que les deux dimensions de maîtrise du temps sont :
    1- Planification et programmation des tâches.
    2- La délégation de tout ce qui peut être délégué aux assistant et collaborateurs.
    En général, il est possible, que le président d’APC, puisse maîtriser son temps en suivant les étapes suivantes :

    3.5.1. L’inventaire des tâches
    Dresser une feuille de route des tâches à accomplir et son renseignement quotidien (culture de l’agenda), donc le président d’APC programme quotidiennement les tâches prioritaires et les enregistre sur son agenda, qui contient aussi les anciennes tâches programmées pour la journée.
    3. 5.2. L’analyse du temps et sa spécialisation.
    La définition des horaires de travail du président d’APC et le temps qui doit être réservé aux activités personnelles ou à consacrer à la famille et aux relations.
    Le temps de travail obéit à son tour à la spécialisation des créneaux de l’activité quotidienne (réunions, déplacements, préparation des dossiers, le téléphone et les obligations professionnelles…..etc.)

    3.5.3. La détermination des objectifs
    Le temps est une source rare, c’est pourquoi, elle obéit à la règle managériale, donc ressource rare et non renouvelable donc il demande:
    - Une planification et définition de programme quotidien.
    - Un contrôle le degré de respect de l’agenda.
    - La délégation est une source de motivation des assistants à assurer la responsabilité de certaines missions.
    -l’ organisation de la séance de travail.
    - La bonne organisation du temps passe par une structuration saine des taches qu’il faut réaliser, elle se devise en :
    - Taches priorité absolue.
    - Taches à réaliser dés que possible.
    - Taches à réaliser dés que possible.
    - Taches à déléguer.
    En plus de cette hiérarchisation,le président d’APC doit spécialiser le temps libre, pour la prise en charge de l’imprévu et dans tous les cas, il est du devoir du président d’APC de prendre un rendez avec lui-même ; au moins deux fois par jour ; une fois pour planifier et une autre pour contrôler et évaluer.

    3.6. Les conseils pour une meilleur utilisation du temps :
    - S’habituer à la programmation
    - Faire attention au temps perdu avec les collègues, assistant et autres.
    - Respect des rendez vous et engagement selon les priorités
    - Diminution de la durée des réunions et le respect des horaires fixés
    - Se réserver un temps de repos
    - Essayer de rattraper les retards dans le temps
    - Préservation de la condition physique et la pratique du sport
    - Ne pas abuser du temps dans le règlement des affaires personnelles
    - Ne pas abuser de la politique de la porte ouverte
    - Organisation du bureau et arrêter une procédure d’organisation des dossiers
    - Utilisation des technologies modernes spécialement, pour la maîtrise et l’abécédaire de l’informatique.
    En plus des conseils cités ci-dessus, la maîtrise du temps par le président d’APC est liée aux facteurs fondamentaux suivants :
    1- La délégation de pouvoir et confier les tâches simples aux assistants.
    2- Maîtriser les réunions, leurs gestions est considérée comme pratique quotidienne, du président d’APC, il est soit animateur ou simple spectateur, organise la tenu des réunions.
    – Le choix du type de réunions selon la nature du problème à traiter :
    1- Les réunions larges sont destinées, à un grand nombre de personnes, sont de nature à passer un message spécifique et il souhaitable de ne pas ouvrir les débats
    Les réunions genre briefings, sont destinées aux assistants directs, presque chaque matin et sont de nature courte durée.
    Les réunions d’évaluation sont réservées, pour mesurer les résultats d’un projet, prennent part, à ce type de réunion, les responsables du projet qui est en évaluation.
    Les séances de travail techniques, sont réservées pour débattre un problème technique spécifique.
    Les tables rondes, regroupent un nombre restreint de spécialiste, ils doivent être orienté vers la solution d’un problème ou la définition des grandes lignes d’un projet d’avenir.

    2- Choix du rôle adéquat en qualité d’animateur ou tout simplement déléguer la tâche à un autre comme le secrétaire général ou au responsable de l’ordre du jour de la réunion.
    3- Préparation des documents nécessaires et qui permettent de trouver des solutions aux problèmes posés ou qui cadrent avec l’objet de la réunion.
    4- Eviter les sujets d’ordre général ou divers.
    5- Respect des temps fixés pour le début de la réunion et la fin.

  4. Fatima Zohra Dit :

    Bonjour à tous et à toute ,

    Permettez-moi d’écrire quelques lignes sur l’avis d’une des gens loin de sougueur ….
    lorsque on est loin du bled , on a la nostalgie et on cherche toujours à savoir les nouvelles de notre ville et nos proches même si ce n’ai pas tout le temps , mais pour moi jeter un coup d’œil est déjà pas mal ….. c’est mon avis !!!

    Je suis une des trèzeliennes qui ont quitté leurs ville d’origine à fin de finir les études et comme le destin est déjà choisi par le dieu , j’ai passé direct au travail et ensuite au mariage .

    Ce que je veux dire , que la majorité des vrais trèzeliens(ouled el bled) et la plus part sont des grandes familles ou bien des familles connus pour ne pas exagérer, ont quitté sougueur et que sougueur a vraiment besoin des gens cultivées , contient et qui ont le sens de responsabilité parce que je suis sure qu’ils vont faire des efforts et leurs possibles pour améliorer la situation du bled et des citoyens ….mais il reste qu’un souhait !!!

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